Hablábamos la semana pasada de la importancia de tener identificados los riesgos estratégicos potenciales de la empresa familiar, esos que podrían poner en jaque la continuidad del negocio, para poder neutralizarlos o por lo menos gestionarlos adecuadamente.
No obstante, una cosa es gestionar los riesgos y otra muy distinta es evitarlos a toda costa. En palabras de Martin Lipton, abogado mercantilista americano: «dirigir una empresa es gestionar riesgos a cambio de rentabilidad, por lo que evitarlos en exceso puede ser tan peligroso como lo contrario». La cita la he tomado prestada del artículo
«Lo que todo consejero debería saber«, en el que mi colega del IESE Gaizka Ormazabal defiende que sería un grave error que consejeros y altos directivos rehuyeran la asunción de riesgos.
La gestión de riesgos ha pasado a formar parte de la agenda de los consejos de administración, cuando tradicionalmente había sido una competencia propia del comité de dirección, explica el profesor Ormazabal. ¿A qué se debe este cambio? Principalmente, a la crisis financiera global de 2008. Existe la percepción social y política de que la crisis estalló porque se asumieron riesgos excesivos, y la reacción ha sido aprobar normas y leyes que obligan a los consejos a adoptar medidas más estrictas, recomendación que también es ya habitual incluir en los manuales de buenas prácticas de numerosos sectores.
Esta tendencia tiene una lectura positiva, pues podría evitar que se repita otra crisis como aquella, pensará el lector. Y está en lo cierto, pero el artículo de mi colega también pone énfasis en los efectos de esta creciente supervisión de riesgos y de la consecuente presión que se está generando sobre los consejos de administración.
La principal consecuencia, advierte Ormazabal, es que aumentan los costes personales de quienes forman parte de los consejos de las firmas de alto riesgo, que van desde un incremento del volumen del trabajo hasta una mayor probabilidad de litigios con los accionistas. El resultado: según un estudio de este autor, en Estados Unidos muchos consejeros renuncian a sus puestos en las empresas de mayor riesgo, con el consiguiente perjuicio para los resultados de esas compañías.
Mi propia experiencia me dice que en el ámbito de la empresa familiar pasa justo lo contrario: todo el mundo quiere ser consejero, creyendo erróneamente que será tarea fácil y que apenas comportará riesgos. En más de un foro profesional, algún asistente se me ha acercado al final de la sesión para preguntarme qué debería hacer para entrar en el consejo de administración de una empresa familiar, sin tener un conocimiento demasiado certero de lo que verdaderamente comporta este cargo.
Más allá de una función legalista que se limite a formular las cuentas anuales y pasarlas a la junta general de accionistas firmando lo que haya que firmar, un buen consejero debería aportar valor a la empresa familiar y estar dispuesto a asumir las responsabilidades que este cargo conlleva.
En las empresas familiares, el consejo de administración ha de asumir algunos retos específicos. Uno de estos desafíos consiste en velar por los intereses de todos los propietarios sin descuidar los de la empresa. En este apartado se incluiría la identificación de riesgos empresariales que puedan poner en peligro los dividendos de la familia propietaria, así como la de aquellos riesgos derivados de la propiedad familiar que pudieran interferir en la viabilidad del negocio. Para poder realizar correctamente estas funciones, los consejeros necesitan estar formados e informados.
En Europa, mi propia investigación revela que tan solo la mitad de los consejos de grandes empresas no cotizadas disponen de la información con más de una semana de tiempo para preparar sus reuniones (el 22% menos de tres días). Se trata de un dato preocupante, ya que los consejeros deben disponer de información de calidad y a tiempo para examinar adecuadamente los riesgos. De lo contrario, pueden caer en la tentación de asumirlos sin el adecuado análisis o declinar cualquier tipo de riesgo. Y, como decía al principio de este post citando a Lipton, en la empresa familiar tan peligroso puede ser asumir demasiados riesgos como evitarlos en exceso.
En vuestra empresa familiar, ¿se informa con suficiente antelación a los consejeros para que puedan preparar las reuniones? ¿Los consejeros rinden cuentas de forma regular (accountability)? ¿Se evalúa el desempeño del consejo periódicamente?
En efecto Josep, por eso cada vez es más importante que la empresa familiar disponga de herramientas que potencien la relación entre la empresa y sus stakeholders internos (consejo asesor/administrador, accionistas, cargos principales). Una buena comunicación entre ellos es esencial para el devenir de la empresa. Por si a alquien le pudiera interesar, dejo aquí un enlace de una herramienta que ayuda a potenciar esta comunicación: http://www.privateinvestmentsnetwork.com/es/soluciones-para-family-business/
Excelente artículo, como siempre.