Al felicitar las Navidades a un buen amigo empresario al que solía invitar a mis clases en el IESE, le pregunté si ya había hecho el traspaso generacional y me contestó: “A medias. Soy un RED”. Me sorprendió e intrigó la respuesta. Conociéndolo no podía significar rojo, así que tuve que preguntarle que quería decir lo de RED. Su respuesta fue: Retired Extremely Dangerous (Retirado extremadamente peligroso).
¡No me lo podía creer! Alguien a quien yo invitaba a mis clases porque me parecía un empresario modelo había caído en la trampa de retirarse a medias. Quedamos para tomar un café y tener la oportunidad de escuchar en una charla distendida porque no se había desconectado del todo del día a día.
“Es mi vida” me confesó. (*)
¿Cuáles son los riesgos para la empresa y para uno mismo que entraña un comportamiento de retirado extremadamente peligroso?
En primer lugar, la falta de empoderamiento de los que le han sustituido. Digan lo que digan los papeles, la gente lee y aprende a través de los hechos. Aunque se haya comunicado formalmente el traspaso de poderes del propietario a una nueva persona, si esa nueva persona no puede asumir plenamente su responsabilidad por causa de interferencias con su antecesor, ello es un problema.
Desafortunadamente, este no es un problema exclusivamente de las empresas con propietario único. Un caso se dio en la mismísima General Electric cuando en abril del año 2008: Jack Welch exconsejero delegado de GE aseguró que aquellos malos resultados del gran conglomerado suponían “una metedura de pata” que suponían un problema de credibilidad para Jeffrey Immelt, su sucesor en el cargo (noticia publicada en Financial Times y traducida en Expansion 17/4/2008). También en IKEA se dio un episodio parecido entre el fundador ya retirado de la línea ejecutiva y el CEO, al criticar el primero la estrategia diseñada por el segundo en un periódico de tirada nacional. El CEO replicó en el Financial Times.
No todos estos conflictos acaban apareciendo en Financial Times, pero son mucho más habituales de lo que se suele imaginar.
Ello no hace ningún bien a la empresa ni al clima de trabajo, que como es bien sabido es condición sine qua non para tener un buen desempeño. La mejor estrategia en manos de un equipo insuficientemente motivado por un mal clima laboral probablemente fracasará o acabará dando resultados mediocres. Sin embargo, una estrategia “normalita” sin pretensiones, en manos de un equipo altamente motivado convierte a la empresa a candidata a campeona.
Este es un juego de personas y a las personas cuando se les da la responsabilidad hay que darles la autoridad o mejor dicho la potestad. Y la potestad no se puede transferir a medias a base de ser un retirado extremadamente peligroso que ya no quiere la responsabilidad pero que le gusta dar una vueltecita por la empresa de vez en cuando o incluso todos los días.
(*) Otro día desarrollaremos este tema de los amores en la vida de un empresario.
Buenos días, Josep.
En nuestra empresa estamos saliendo de la segunda generación y entrando en la tercera. Yo soy saliente de la segunda junto con mi hermano y mi sobrino es entrante de la tercera.
Hemos hecho una transición con mucho tiempo de preparación y creo que está saliendo bien. En todo caso, considero muy interesante tu artículo y lo voy a difundir, tanto a mi hermano, como a su hijo.
Muchas gracias una vez más por tus artículos de los que siempre aprendo y hago que aprendan otras personas.
Un fuerte abrazo y BON ANY.