En el contexto de la empresa familiar, uno de los marcos más emblemáticos ha sido y sigue siendo, el de los tres círculos que representan los sistemas que la componen: la familia, la propiedad y la empresa. Este modelo, desarrollado por Davis y Tagiuri, ha sido extremadamente útil para entender las dinámicas internas y las posibles tensiones entre roles. Pero hoy, en pleno 2025, quizá sea el momento de complementar esa visión clásica con una nueva perspectiva más centrada en la persona y en las relaciones interpersonales.
En el post que publicamos el pasado mes de junio proponíamos situar a la persona en el centro de todo. Esta idea, esencialmente humanista, nos invita a revisar cómo entendemos la estructura y la gobernanza en nuestras empresas familiares.
Inspirándonos en esa propuesta, podríamos redibujar los tres círculos concéntricos, no ya como sistemas institucionales, sino como niveles de relación con la empresa familiar. En este nuevo esquema, los círculos representan grados de compromiso:
- En el centro: los comprometidos. Son las personas que viven, lideran y se dejan la piel por el proyecto empresarial. Aquí encontramos a los miembros activos de la familia empresaria, a quienes han asumido el reto del relevo generacional y también a algunos directivos no familiares profundamente vinculados al propósito familiar. Son el corazón del proyecto.
- En el segundo círculo: los involucrados. Estas personas no están en el núcleo operativo, pero sienten un interés auténtico. Participan según sus posibilidades: en órganos de gobierno, en proyectos concretos, en la vida familiar o empresarial desde roles menos centrales.
- En el tercer círculo: los informados. Aquí incluimos a quienes están simplemente al tanto. Familiares lejanos, simples accionistas, antiguos miembros de la organización, o simpatizantes del proyecto. No participan ni se sienten implicados activamente, pero siguen el rumbo de la empresa con atención, afecto o curiosidad.
Esta nueva visión puede recordarnos la famosa clasificación popular de las relaciones humanas: “amigos, conocidos y saludados”. También en la empresa familiar es útil distinguir estos grados de cercanía para gestionar expectativas, compartir información y tomar decisiones sobre gobernanza y comunicación.
Tres círculos de relación con la empresa familia
¿Por qué es útil esta nueva mirada?
Porque nos ayuda a ordenar relaciones que a menudo se confunden. No todos los familiares deben estar en todo. No todos los accionistas desean opinar. No todos los empleados entienden o comparten el proyecto familiar. Y está bien que sea así, siempre que seamos conscientes de quién está en qué círculo, y actuemos en consecuencia.
Más allá del organigrama y de los protocolos, esta clasificación nos recuerda que las empresas familiares son comunidades de personas, no sólo estructuras legales. Y que, como toda comunidad, necesitan claridad, diálogo y respeto para convivir y prosperar.