Durante años, crecer parece la respuesta correcta a casi todas las preguntas empresariales. Más ventas. Más mercados. Más empleados. Más capacidad. Más adquisiciones. Más países.
Y muchas veces lo es.
El empresario propietario debería hacerse de vez en cuando una pregunta que no siempre aparece en los planes estratégicos:
¿Para qué queremos seguir creciendo?
No cuánto podemos crecer. Ni dónde. Ni a qué ritmo. Sino para qué.
Porque para un directivo, crecer puede significar cumplir un objetivo. Para un propietario, en cambio, puede significar algo bastante más serio: invertir más capital, asumir más deuda, concentrar todavía más patrimonio en la empresa y aceptar una organización cada vez más compleja.
El crecimiento no es gratis.
Puede aumentar el valor de la compañía, pero también el riesgo del propietario. Puede abrir nuevos mercados, pero exigir más recursos. Puede crear oportunidades extraordinarias y, al mismo tiempo, hacer que la empresa necesite estructuras, profesionales y sistemas de gobierno que antes no eran necesarios.
Por eso, una empresa mayor no es necesariamente una empresa mejor para su propietario.
¿Es mejor facturar 500 millones que 300 si para conseguirlo hemos duplicado la deuda? ¿Tiene sentido reinvertir prácticamente todo durante otros diez años cuando una parte sustancial del patrimonio familiar ya está concentrada en la compañía? ¿Queremos seguir creciendo porque existe una oportunidad excepcional, o porque hemos aprendido a medir el éxito únicamente por el tamaño?
Son preguntas distintas de las que puede hacerse un directivo no propietario.
El propietario juega también con su patrimonio.
Y con algo igualmente importante: la complejidad que está dispuesto a asumir.
No porque deba evitarla. El empresario, por definición, acepta complicaciones que otros probablemente evitarían. Pero una cosa es asumirlas conscientemente porque existe una oportunidad que merece la pena, y otra muy distinta acumular tamaño, riesgo y capital comprometido sin preguntarse qué objetivo estamos persiguiendo.
En la empresa familiar aparece además otra cuestión: ¿estamos haciendo crecer al mismo ritmo la empresa y la capacidad de la familia para gobernarla?
Un fundador puede dejar a la siguiente generación una compañía mucho mayor, más internacional y compleja. Magnífico. El reto no consiste en evitar esa complejidad, sino en haber desarrollado también el talento, los órganos de gobierno y la preparación de los propietarios, necesarios para manejarla.
No se trata, naturalmente, de defender la comodidad ni de renunciar a oportunidades. Una empresa que deja de evolucionar corre riesgos evidentes. Hay negocios que necesitan escala. Hay momentos en los que no crecer significa perder posición competitiva.
Pero una cosa es crecer porque la estrategia lo exige, y otra hacerlo porque no sabemos imaginar el éxito sin crecimiento.
Quizá el propietario tenga que introducir en la reflexión algunas preguntas que no aparecen en la cuenta de resultados:
¿Cuánto riesgo queremos seguir concentrando?
¿Cuánta complejidad estamos dispuestos a gobernar?
¿Cuánto capital queremos continuar reinvirtiendo?
¿Y qué queremos hacer con la riqueza que la empresa ya ha creado?
El crecimiento puede ser una magnífica decisión. Pero no debería ser automática.
Tal vez la pregunta verdaderamente importante para el empresario propietario no sea:
¿Cuánto más puede crecer mi empresa?
Sino ésta:
¿Qué quiero conseguir yo, como propietario, haciendo que siga creciendo?