La longevidad en la empresa es excepcional. No sólo en las empresas familiares, sino en general; pero vamos a centrarnos en empresas donde el fundador optó por involucrar a su familia en el proyecto.
En el libro Empresa Familiar: Ni tan pequeña, ni tan joven, analizamos 1.275 empresas familiares españolas. El 48% tenía menos de 30 años y otro 38% se encontraba entre los 30 y los 60. Sólo un 9% había superado los 60 años y apenas un 5% rebasaba los 90.
Es decir, el 86% de las empresas familiares estudiadas tenía menos de 60 años.
La edad de una empresa no coincide necesariamente con una generación familiar, pero los datos muestran algo que la experiencia confirma: llegar a tercera generación ya es difícil; seguir avanzando hacia la cuarta y las siguientes es todavía más excepcional.
¿Por qué?
Solemos pensar inmediatamente en los conflictos. Hermanos enfrentados, primos que discrepan sobre los dividendos, disputas por la propiedad, incorporaciones familiares mal resueltas…
Sin embargo, en las generaciones avanzadas aparece otro enemigo mucho más silencioso: la indiferencia.
Los hermanos crecieron juntos. Compartieron padres, casa, recuerdos y, muchas veces, conocieron directamente al fundador. Los primos parten de otra realidad. Han crecido en familias distintas, pueden vivir en ciudades o países diferentes y desarrollar profesiones que nada tienen que ver con la empresa. Nada de eso constituye un problema serio.
El problema empieza cuando la empresa deja de ser un proyecto y se convierte simplemente en un activo heredado.
Entonces aparecen señales fáciles de pasar por alto. Algunos propietarios conocen poco el negocio. Las reuniones familiares interesan cada vez menos. Se pregunta por los dividendos, pero apenas por la estrategia. La propiedad empieza a vivirse como algo que llegó por herencia, sin que nadie haya explicado suficientemente qué significa ni qué responsabilidades comporta.
No hay conflictos. Hay distancia. Y una propiedad distante puede terminar siendo una propiedad frágil.
En tercera generación ya no podemos esperar que la cohesión nazca espontáneamente de la convivencia. Hay que construirla. Eso exige información, formación y participación. Exige que los jóvenes conozcan qué poseen, de dónde procede y qué responsabilidad conlleva. Y también que descubran que pueden contribuir al proyecto familiar, aunque jamás trabajen en la empresa.
El compromiso no se hereda junto con las acciones. El sentido de pertenencia tampoco puede imponerse. Hay que conseguir que cada nueva generación encuentre razones propias para querer continuar.
Aquí aparece la pregunta clave: ¿Todavía nos importa lo suficiente este proyecto como para querer construir juntos su futuro?
Porque una familia empresaria no sólo puede desaparecer cuando sus miembros se enfrentan. También puede hacerlo cuando dejan de tener razones para seguir juntos.