A vueltas con el funcionamiento del consejo

En un post anterior, hablamos de la estructura del consejo de  administración, por lo que se refiere al número de miembros que debe tener, su composición más o manos diversa, los perfiles de sus miembros y el número de reuniones que conviene celebrar en un año.

Hay otros aspectos que son imprescindibles para que el consejo pueda aportar valor.

He elegido este: La información y su tempo.

Vayamos con la información. Es bastante frecuente, especialmente en compañías de tamaño mediano, que la información que se le suministra al consejo de administración sea la misma que maneja el comité de dirección para sus decisiones de corto plazo. Con esto lo único que se consigue es duplicar el trabajo del comité de dirección y saltarse directamente el principio de subsidiariedad. El tema del reporting es un tema que conviene pensar con calma. ¿Qué información necesita el consejo para cumplir con sus funciones?  Depende, por supuesto, de qué función estemos hablando.

Si se trata de control en lo financiero habrá que hacer un esfuerzo de síntesis de la información económico-financiera de la empresa. No se trata de soltarle al consejo la cuenta de resultados, el balance y el flujo de fondos y “ahí queda eso”. Si un consejero o el presidente de la comisión de auditoría quiere profundizar en los estados financieros, ya lo solicitará.  Por poner solo un ejemplo, el conjunto del consejo necesita información sintética acerca de la capacidad que tiene la empresa de hacer frente a sus obligaciones financieras, pero no necesita el presupuesto de caja. Eso es cosa del director financiero.

Si hablamos del control estratégico, eso no se puede ver en la cuenta de resultados. Hacen falta indicadores cuidadosamente elegidos para el seguimiento del grado de cumplimiento de la estrategia aprobada.

Pasando de la función de control a la función de asegurar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, ahí interviene información que puede que los directivos de la empresa la tengan o puede que no. Debe ser el propio consejo el que, con su visión de la empresa, se asegure que la empresa podrá subsistir a largo plazo manteniendo el propósito. Ahí entra en juego información, que a veces simplemente no existe, porque no se trata de adivinar el futuro si no de crearlo. Y para eso hay pocos datos disponibles en forma organizada. Si así fuese, las empresas de un sector todas elegirían el futuro óptimo.

¿Qué podemos decir con respecto al tempo? La información de corte más reglado ha de ser enviada a los consejeros con el tiempo suficiente para que la puedan estudiar y si hace falta puedan pedir información complementaria para soportar adecuadamente sus recomendaciones y decisiones. Dependiendo del tipo de decisiones, esto puede requerir unos días o a veces semanas o meses. Lo que no se puede (o no se debe) es enviar la información con menos de 24 horas de antelación. A menos, claro, que queramos un consejo tipo “si señor”. Si Vd. quiere un consejo de este tipo, ahórrese el gasto y el esfuerzo que le supone, prescindiendo del consejo. Le aportará lo mismo y todo eso que ahorra. De Vd., propietario, depende tener un consejo informativo, consultivo o decisorio.

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