El consejo de administración: personas y buenas prácticas

Para que un consejo sea eficaz y aporte valor hay que enfocarlo desde el punto de vista de las personas. El objetivo del presidente debe ser que cada miembro del consejo haga su mejor contribución y para ello debe lograr que cada una de esas personas se sientan motivadas a aportar lo mejor. No es una cuestión de dinero, aunque existe la falsa creencia de que todos los consejeros cobran ingentes sumas de dinero por su labor. Esto es cierto en algunos de los consejos de los que habla la prensa, pero en la mayoría de los consejos de “empresas silenciosas” los consejeros reciben una compensación justa por su aporte, nada desorbitado. Una de las cosas que hay que saber hacer, es conseguir que cada miembro del consejo tenga la percepción de que participar en las reuniones del consejo y pertenecer a ese grupo de personas le aporta valor a él o a ella. Y esto no se consigue solo con dinero. Se consigue creando un equipo altamente profesional en el que cada persona tenga la percepción de que está aprendiendo algo. Un tercer nivel de motivación para un consejero puede ser su vinculación afectiva con la obra que está llevando a cabo ese consejo. Es decir, un cierto sentido de misión.

Acertar en la elección de presidente es crítico. El presidente/a no “preside” el consejo desde la silla principal, aunque en inglés se le siga denominando chairperson. Desde mi punto de vista, el presidente/a sirve a la empresa, consiguiendo que el consejo funcione. Para ello hace falta una serie de cualidades que no se dan en todo el mundo.

Debe saber escuchar (no todo el mundo es capaz de hacerlo), tener paciencia, ser persistente. Aquí aplicaría lo que en clase suelo llamar las tres P: Paciencia, Prudencia y Perseverancia.

La frase de Warren Buffet cuando dice que el problema de los consejos de administración es el ambiente en el consejo, el deseo de las personas de llevarse bien unos con otros, no expresa solo una dificultad, sino algo que se puede lograr atendiendo a una serie de buenas prácticas entre las que cabría citar saber compaginar el mantenimiento de un buen clima con tener rigor, resistir las presiones para incluir en el consejo a personas sin las competencias requeridas, hacer saber a los consejeros lo que se espera de ellos, no permitir discusiones no planificadas, incitar discusiones productivas y creativas, saber cuándo se debe tomar una decisión colectiva, utilizar a los consejeros externos como agentes de cambio, resumir las aportaciones tras los debates del consejo y un largo etcétera.

Todo lo anterior no ocurrirá por generación espontánea. Solo ocurrirá si alguien se encarga de que así ocurra. ¿Quién se os ocurre que puede ser ese alguien?

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