Cuando un empresario fundador piensa en su relevo al frente de su empresa, se enfrenta a un dilema complejo: ¿debe escoger a quien le inspira plena confianza —esa persona de la familia en la que ha depositado su legado— o al candidato que acredita mayores competencias profesionales para liderar la empresa en la nueva etapa? Para tratar de arrojar un poco de luz sobre tan delicada cuestión, quizás pueda ayudar hacerse la siguiente pregunta: ¿qué capacidades, competencias profesionales y cualidades de tener la persona elegida? En un post publicado hace tiempo en este mismo blog, se destacaban la fortaleza y la prudencia como cualidades cardinales de un buen empresario. En otro post se remarcaba que las fortalezas del buen empresario se apoyan en un catálogo amplio de virtudes que permiten gestionar la incertidumbre.
Estas reflexiones resultan particularmente útiles para el momento de la sucesión: el fundador ve que su empresa ha alcanzado una etapa de madurez, que el “modelo pulpo” ya no sirve – a pesar de lo que comentaba en mi post anterior- y que no puede seguir siendo él quien controla todos los tentáculos. Entonces, conviene detenerse en dos aspectos: por un lado, las fortalezas que conviene cultivar en la persona que asuma el timón; por otro, la confianza que el fundador siente hacia esa persona, muchas veces un familiar, y el temor de que esa confianza no sea suficiente para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa.
El marco del VIA Institute on Character, permite hablar con precisión de lo que importa. Las cualidades que allí se identifican –como la honestidad, el aprendizaje, la perseverancia, la inteligencia social, la perspectiva– se convierten en criterios útiles para evaluar al sucesor.
Un candidato puede generar confianza porque es familiar, leal, cercano, lo cual es importante. Pero si carece de juicio, de sentido de perspectiva, o de perseverancia para liderar la empresa frente a retos crecientes, entonces la confianza no basta.
El fundador puede temer que su clave de éxito –la visión, la capacidad de decisión, la tenacidad– no se transmita al sucesor. Un buen empresario decide siempre, aún a riesgo de equivocarse… tiene la tenacidad suficiente para aprender de los errores, levantarse y continuar. En la sucesión, ese es el verdadero reto: que la persona que sustituya reúna tanto la competencia profesional como la fortaleza personal para liderar y adaptarse.
Por tanto, al fundador le conviene diseñar un proceso de sucesión que evalúe de forma explícita estas fortalezas: no sólo títulos, experiencia o lealtad afectiva, sino también esas competencias de carácter que hacen la diferencia.
La confianza es necesaria pero no suficiente: debe ir acompañada de “prueba” de aptitud, de desarrollo de la persona, de tiempo para que demuestre que puede sostener la empresa y, al mismo tiempo, regenerarla.
A su vez, el sucesor que entiende de técnicas de gestión, de internacionalización, de gobierno corporativo, aporta lo que muchas veces el fundador no puede seguir aportando. Sin embargo, si falta la confianza del conjunto de la familia, de los empleados o del propio fundador, el gobierno de la empresa puede quedar debilitado. Aquí las virtudes como la justicia, la templanza y la humanidad adquieren sentido: construir consenso, cuidar relaciones, inspirar equipo.
En definitiva: la mejor solución no está en la dicotomía familia o profesional externo, sino en combinar ambas dimensiones. La persona sucesora debe contar con la competencia profesional demostrada y, a la vez, haber generado la confianza necesaria en su entorno. El fundador debe tomarse el tiempo de diagnosticar y promover esas fortalezas, fomentar su desarrollo –por ejemplo, a través de formación, mentoría o rotaciones internas–, y diseñar un plan de relevo gradual que permita observar cómo despliega esas fortalezas en la práctica. Sólo así se podrá asegurar que el legado no es sólo una empresa heredada, sino una organización que sigue siendo fuerte, con visión, y capaz de adaptarse y crecer. Un buen fundador, al final, quiere más que un sucesor leal: quiere un heredero capaz.