En el post anterior abordamos los conflictos más frecuentes que pueden surgir en cuatro de los siete perfiles definidos por el modelo de los tres círculos de Davis y Tagiuri, para las empresas familiares. En esta segunda parte completamos el análisis con los tres grupos restantes, igualmente relevantes para comprender la complejidad de relaciones, expectativas y tensiones que conviven en este tipo de organizaciones.
El objetivo de ambos posts es ofrecer una guía clara para anticipar conflictos y diseñar estructuras de gobernanza eficaces, que favorezcan la sostenibilidad y la armonía en la empresa familiar.
Personas que sólo pertenecen a la familia (Grupo 2)
Posibles conflictos:
Aunque no tienen propiedad ni funciones ejecutivas, los familiares no accionistas pueden sentirse con «derechos históricos» sobre la empresa. Pueden surgir expectativas de recibir beneficios, empleos o influencia en decisiones, basadas en la pertenencia familiar y no en méritos o derechos legales. Esto puede generar tensiones internas, especialmente si no se aborda claramente cuál es su rol respecto a la empresa.
Buenas prácticas:
Definir en los protocolos familiares los derechos y deberes de los miembros que no son propietarios ni empleados. Crear espacios de comunicación familiar para que estén informados, pero evitando dar lugar a falsas expectativas sobre su participación en la empresa.
Personas que sólo trabajan en la empresa (Grupo 3)
Posibles conflictos:
Los empleados no familiares pueden sentirse en desventaja frente a los miembros de la familia que ocupan cargos directivos o reciben promociones más fácilmente. Esta percepción de favoritismo puede erosionar el clima laboral, disminuir la motivación y afectar la retención de talento clave.
Buenas prácticas:
Fomentar una cultura organizacional basada en la meritocracia. Implementar sistemas objetivos de evaluación del desempeño y desarrollo profesional, y garantizar que los procesos de selección y promoción sean justos y transparentes para todos los empleados.
Personas que forman parte simultáneamente de los tres grupos (Grupo 7)
Posibles conflictos:
Este es, sin duda, el perfil más complejo. Estas personas son familiares, propietarios y además trabajan en la empresa, concentrando en sí mismas múltiples fuentes de presión y lealtades cruzadas. Pueden verse atrapadas entre la búsqueda de rentabilidad, la necesidad de eficiencia operativa y las dinámicas emocionales familiares. La falta de claridad en los distintos roles que desempeñan (familiar, accionista, ejecutivo) puede llevar a decisiones contradictorias o poco coherentes.
Buenas prácticas:
Formación específica en gobierno corporativo y gestión de empresas familiares para quienes ocupan este triple rol. Establecer reglas claras para saber cuándo actúan como directivos, cuándo como propietarios y cuándo como familiares. Fomentar la autoexigencia y la rendición de cuentas frente a los demás órganos de gobierno de la empresa.
Con este post completamos el análisis de los siete perfiles que interactúan en la empresa familiar. La clave para una convivencia armónica y una gestión eficaz está en reconocer los distintos intereses en juego, establecer espacios adecuados para su expresión y diseñar mecanismos institucionales que favorezcan la toma de decisiones informadas y consensuadas.
El modelo de los tres círculos no sólo nos ayuda a entender la complejidad del presente, sino que también puede ser una herramienta fundamental para construir un futuro sólido, basado en el respeto, la transparencia, la confianza y una gobernanza bien articulada.