Hay empresarios que pasan años intentando construir una organización capaz de crecer sin depender de una sola persona. Y, cuando finalmente lo consiguen, descubren que esa persona era él mismo (o ella misma).
No es una contradicción menor.
Durante mucho tiempo, ser imprescindible fue una virtud. En los primeros años, probablemente no había alternativa. El empresario conocía a los clientes, decidía las inversiones, resolvía los problemas importantes, negociaba con los bancos y sabía, casi de memoria, qué estaba ocurriendo en cada rincón de la compañía. Buena parte del éxito se construyó así: gracias a su presencia, su intuición y su capacidad para decidir deprisa.
El problema aparece cuando aquello que fue una fortaleza empieza a convertirse en una dependencia.
La empresa ha crecido, hay buenos directivos, existe un consejo, los procesos son más sólidos y, sin embargo, las decisiones verdaderamente importantes siguen esperando al propietario. Nadie quiere equivocarse en algo que después tendrá que explicar. Nadie termina de saber hasta dónde llega su autonomía. Y, casi sin advertirlo, la organización aprende una conducta muy sencilla: cuando la decisión sea importante, mejor esperar al dueño.
Es una forma muy eficaz de seguir siendo imprescindible.
Y también una forma muy eficaz de impedir que la empresa madure.
No estoy hablando de jubilación ni de retirarse. Un empresario puede seguir muy activo durante muchos años y aportar muchísimo valor. La cuestión es otra: ¿la empresa necesita permanentemente su intervención para funcionar bien?
Porque una cosa es aportar criterio y otra muy distinta convertirse en el cuello de botella por el que deben pasar todas las decisiones relevantes.
A veces el propio empresario se queja: «Aquí nadie decide nada si yo no estoy». Puede que tenga razón. Pero convendría añadir una segunda pregunta: ¿qué hemos hecho para que eso ocurra?
Si cada decisión importante termina siendo revisada, si los errores se penalizan más que la pasividad, si se delegan responsabilidades, pero no autoridad, los directivos aprenden pronto. Y lo que aprenden no es a decidir mejor. Aprenden a consultar.
Delegar de verdad tiene un precio: aceptar que otros decidirán, en ocasiones, de manera distinta a como lo habría hecho uno mismo. También que se equivocarán. El empresario se equivocó muchas veces mientras aprendía a construir su empresa. Resultaría extraño exigir a quienes vienen detrás que aprendan sin cometer ningún error.
Quizá una de las mejores pruebas de madurez de una organización sea comprobar qué ocurre cuando el propietario no está.
¿Se paralizan las decisiones? ¿Se aplazan las conversaciones difíciles? ¿Todos esperan su regreso? ¿O la empresa continúa funcionando con criterio, responsabilidad y velocidad razonables?
Convertirse en prescindible no significa dejar de ser importante. Significa algo mucho más difícil: haber conseguido que la organización no necesite nuestra presencia constante para hacer bien aquello que antes sólo sabíamos hacer nosotros.
Tal vez ése sea uno de los mayores éxitos de un empresario.
Y también uno de los más difíciles de aceptar.
¿Está usted construyendo una empresa que le necesita cada vez más… o una empresa que ha aprendido a funcionar también sin usted?