El pasado día cuatro de junio en el marco del encuentro de Alumni del IESE en Baleares, tuve la suerte de poder escuchar a un conocido empresario de un gran grupo familiar. Al hablar del predecesor en el marco del proceso de sucesión en la empresa familiar, hizo la distinción entre dos tipos de predecesor. El que dice “cuando me muera” y el que dice “si me muero”.
Hay frases que, dichas por un fundador, parecen inocentes, casi coloquiales, pero encierran toda una filosofía de gobierno. Una de ellas es: “Cuando me muera…”. Otra, muy distinta, es: “Si me muero…”. La primera acepta la evidencia. La segunda la aplaza, la disfraza o la niega.
En la empresa familiar, pocas cuestiones son tan delicadas como hablar del día en que el fundador ya no estará. No porque falten conocimientos técnicos para organizar una sucesión, sino porque sobran emociones: miedo a perder el control, temor a provocar conflictos, dudas sobre la capacidad de los hijos, desconfianza hacia los directivos externos o, simplemente, la íntima dificultad de imaginar una empresa sin quien la creó.
John Ward insistió durante años en que la continuidad de una empresa familiar no se improvisa. Se construye con anticipación, con órganos de gobierno, con conversaciones difíciles y con una visión compartida. Ivan Lansberg, por su parte, nos recordó que la sucesión no es sólo un relevo de cargos, sino un proceso humano profundo, donde conviven identidad, poder, afectos y legado. Y John Davis, junto con Renato Tagiuri, nos dio un marco sencillo y poderoso: en la empresa familiar no hay un solo sistema, sino tres círculos que se solapan —familia, propiedad y empresa—. Cuando el fundador evita hablar de su ausencia, no sólo deja una silla vacía; deja desorden en los tres círculos.
La diferencia entre “cuando me muera” y “si me muero” es, en el fondo, la diferencia entre gobernar y posponer. El fundador que dice “si” suele seguir decidiendo como si el tiempo fuese indefinido. Puede querer mucho a su familia y a su empresa, pero ese cariño no basta si no se traduce en reglas, responsabilidades, preparación y renuncias. En cambio, quien acepta el “cuando” empieza a ejercer una de las formas más nobles del liderazgo: preparar a otros para que la obra continúe sin él.
En este mismo blog hemos señalado con frecuencia el peso del ego del fundador en los procesos sucesorios. Ese ego no siempre es vanidad. A veces nace del mérito real: el fundador ha arriesgado, ha sufrido, ha construido, ha resistido crisis que nadie más recuerda. Pero precisamente por eso corre el peligro de confundir origen con destino. Haber sido imprescindible para crear la empresa no significa tener que seguir siéndolo para siempre.
La buena sucesión no empieza el día del testamento ni el día del funeral. Empieza mucho antes: cuando se habla con claridad de la propiedad, cuando se forman sucesores sin regalarles autoridad, cuando se profesionaliza la gestión, cuando se distingue entre ser familia y ser competente, cuando se acepta que el legado no consiste en conservarlo todo igual, sino en transmitir la capacidad de seguir emprendiendo.
Quizá el fundador debería hacerse una pregunta sencilla: “¿Estoy construyendo una empresa que me necesita siempre, o una empresa capaz de honrarme cuando yo ya no esté?”. La primera opción halaga. La segunda trasciende.
Por eso, en la empresa familiar, decir “cuando me muera” no es una frase pesimista. Es una declaración de responsabilidad. Es reconocer que la mortalidad del fundador puede convertirse en la prueba definitiva de la vitalidad de su obra.