Estos son los tres vectores que animan a un directivo a trabajar para una empresa familiar o de dueño. O por lo menos esa fue la conclusión a la que llegamos con los participantes a un workshop que convoqué hace un tiempo sobre el tema. Era un grupo selecto de directivos que trabajaban como directores generales en empresas medianas donde la propiedad intervenía de forma clara en la gestión.
Las dos primeras dimensiones se explican por sí solas. La tercera hay que matizarla. Lo que resultó de ese taller de trabajo sobre el tema, fue que lo que motivaba a un directivo externo era la cercanía a la propiedad. Asumir, de algún modo, riesgos con el propietario o los propietarios. En 1986, el profesor Rafael Termes en su discurso de ingreso en la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras leyó un trabajo de ciento ochenta y ocho páginas sobre el poder creador del riesgo. Argumentaba el profesor Termes que el hombre por su propia naturaleza gusta de tomar riesgos.
No es pues de extrañar que el directivo emprendedor busque en la cercanía con la propiedad sentirse parte de ese poder creador. Es conocida la distinción entre directivos emprendedores y directivos gestores. Los segundos raramente encajan en una empresa donde la propiedad está cerca de la gestión y del día a día, y la iniciativa emprendedora es el motor principal de su éxito.
Ello podría explicar en parte, la dificultad con la que se encuentran los empresarios que han creado su propia empresa, a la hora de contratar directivos que “les entiendan”. Sin embargo, sin contratar directivos, el talento disponible es limitado y con ello las posibilidades de crecimiento.
Un directivo gestor raramente encaja con un empresario fundador que ha creado su propio proyecto.
A la hora de buscar directivos que puedan encajar en este tipo de empresas hay que buscar personas que busquen proyecto más que carrera profesional, que compartan la visión que el empresario fundador tiene de la misma y su modo de asumir riesgos.
A las personas con este perfil, les atrae la agilidad y la flexibilidad de la empresa con dueño frente a los procesos burocráticos de toma de decisiones que a veces se dan en las grandes empresas. Aprecian también el saber claramente a quién deben rendir cuentas de sus acciones, aunque estas no estén en el presupuesto anual.
Finalmente, pero no menos importante, es la “química personal” con el empresario fundador. Química que, si bien al principio se da en pequeñas dosis, se refuerza a lo largo del tiempo como un círculo virtuoso de confianza-lealtad.
Al inicio el empresario confía en el directivo externo y le da ciertas responsabilidades, mostrando su confianza en él, por medio de la delegación de ciertas tareas o encargos. El directivo responde con lealtad y de modo diligente, y ahí empieza un nuevo ciclo de confianza-lealtad que se reforzará con mayores dosis de lealtad y diligencia por parte del directivo.
Ello conducirá a una situación en la que el directivo llegará a ser como uno más de la familia propietaria. El directivo inteligente y sensible sabe que es como uno más de la familia propietaria, pero no es miembro de la familia.
Esa línea sutil e invisible marca la diferencia. Algunos directivos ven esa línea, otros la cruzan y la historia acaba mal.
El deseo de compartir y aportar una experiencia profesional para ayudar a transformar una empresa familiar y hacerla más autosuficiente, permitiendo o facilitando que desarrolle todo su potencial y liberando al propietario de cargar a sus espaldas todo el peso de liderar un proyecto para el que ya no está suficientemente capacitado o simplemente no puede abordar con el equipo y el talento existente, para dar el salto cualitativo que puede aportar un ejecutivo con experiencia en organizaciones más desarrolladas.