Los múltiples comentarios derivados del post publicado hace dos semanas titulado “Visión, oficio y gestión”, han suscitado una cierta polémica, en términos de la incorporación de directivos no relacionados con la propiedad en las empresas de capital concentrado.
Debo entonar el mea culpa, pues escribí pensando en que la empresa se hallaba en la fase de propietario controlador y no lo especifiqué. Esa etapa no tiene que identificarse con la primera generación, pues según como lo hayan dispuesto las generaciones anteriores, una empresa puede hallarse en un número de orden avanzado por lo que se refiere a la generación titular y sin embargo seguir estando en manos de un propietario controlador. Cuestión de testamentos. No sólo cuestión de propiedad. Puede ser también una cuestión de liderazgo. En cualquier caso, escribí pensando en la figura de una persona que concentra la visión, el oficio y la gestión (a veces no ortodoxa, según los estándares de las escuelas de dirección de empresas).
En el momento en que los tres mencionados pilares dejan de estar en manos de una sola persona es cuando pueden aparecer las dificultades.
Ha habido, como he dicho al principio, muchos comentarios y todos muy acertados. Me voy a permitir la licencia (el autor me disculpará) de transcribir literalmente uno de esos comentarios.
Decía así: “Desde mi modesta opinión, la labor del empresario fundador es el punto de arranque, de visión y de energía de todo. En el momento que el tamaño comienza a cobrar importancia, el directivo profesional (que también puede ser de la familia, si reúne los requisitos) debe gestionar la empresa con los estándares que usan las grandes, sabiendo combinar la visión fundacional, con sus correspondientes adaptaciones al entorno, con las competencias que justifican que le hayan contratado. No son características excluyentes sino una transición ordenada de una gestión más carismática a otra, que garantice el éxito sin la necesaria presencia operativa del fundador. Esta fórmula permitirá sostener el éxito de la compañía en el tiempo, manteniendo su esencia fundacional”.
Efectivamente hay que gestionar la empresa con los mejores estándares de gestión y mejoras prácticas, sin olvidar el oficio que a mi entender reside en la cultura de la organización a la que el profesional de la dirección deberá inicialmente adaptarse. De lo contrario el choque puede ser importante y la probabilidad de ser rechazado como un cuerpo extraño a la empresa también.
Nos sigue quedando pendiente el tema de la visión. Quizás con una pregunta, lo entendamos mejor. Esta es la pregunta: ¿Quién actúa de empresario? Lo hemos comentado en diversas ocasiones, sin institucionalizar la empresa y sin tener en mente la separación de los tres procesos: el proceso patrimonial, el proceso empresarial y el proceso de gestión, será muy difícil mantener la empresa a largo plazo.
Animo una vez más a los propietarios controladores que todavía no lo han hecho, a que se decidan a compartir un poco de poder con un buen consejo de administración y les aseguro que, si aciertan en las personas que los han de acompañar, la empresa lo agradecerá. Y usted, querido empresario, también
Nota para los más escépticos: Recuerden que el auténtico poder lo tiene la junta general de accionistas. Y allí manda quien tiene la mayoría.