Mencionaba en el post anterior, que un consejo de administración donde el fundador manda y decide todo sin escuchar a nadie a base de tener solamente consejeros de los llamados “floreros”, que repiten a coro «Yes man» y no aportan el valor esperado para el puesto que ocupan, no puede ser considerado un consejo funcional.
Sin embargo, aunque pueda que tenga sus imperfecciones puntuales, el consejo de administración sigue siendo la mejor manera que conozco para objetivar los procesos de toma de decisiones en una empresa. Al menos, mientras no haya sido inventado otro órgano capaz de mejorar sus funciones.
Por ello, la recomendación que siempre hago a las empresas familiares, que tienen tamaño suficiente para requerir la institucionalización de su gobierno corporativo, es tenerlo… y cuanto antes.
En el caso de la empresa familiar, el consejo de administración, al menos en la primera y la segunda generación, tiende a estar compuesto por familiares, hecho que puede añadir más complejidad a los procesos de toma de decisiones que allí se llevan a cabo.
Pero esta estructura también facilita la consecución de un mandato muy importante, que es transmitir un legado impregnado de valores familiares y definir cuáles son los capitales recibidos que quieren acumularse y transmitirse a las próximas generaciones.
Mencionaré aquí brevemente los cuatro capitales distintos que se han de tener en cuenta y ser cultivados en una empresa familiar, enumerados por el Institute for Family Business.
– Capital de la familia: compromiso emocional de los propietarios con la empresa, que se refleja en el carácter identitario de la empresa.
– Capital humano: todas las personas que trabajan en la empresa y aportan conocimiento, competencias, capacidades, comportamientos, energía, compromiso y talento que hay que desarrollar.
– Capital financiero: recursos tangibles e intangibles que constituyen el patrimonio de la empresa.
– Capital social: red de contactos y de relaciones de la empresa que cimienta su posición y añade valor a la comunidad.
Enumerados estos capitales que una empresa familiar ha de saber acumular y transmitir, se impone la responsabilidad a un consejo compuesto de consejeros profesionales de cultivarlos, para evitar que la aversión al riesgo paralice la toma de decisiones y perjudique el futuro de la empresa.
Más información sobre estos temas pueden hallarse en el libro Génesis del Consejo o en el apartado Institucionalización de la Videoteca de Empresa Familiar.