Algún directivo no familiar al leer el titular habrá pensado que me refiero a su preparación profesional, psicológica y relacional para ejercer como director general en una empresa familiar. Estos temas darían para uno o varios posts, pero hoy no me estoy dirigiendo a ellos. La pregunta la dirijo a la familia propietaria: ¿Estamos preparados para contratar y retener talento externo a la familia?
La decisión de incorporar management externo a la familia requiere su preparación y es que las cosas ya no se podrán seguir haciendo como hasta ahora. La mesa del comedor ya no podrá ser el lugar de toma de decisiones por excelencia. Otros que no están en la mesa del comedor también deberán poder opinar sobre decisiones que pueden afectar de modo transcendental al futuro de la empresa y esto implica un serio cambio de modelo.
Hay que entender bien los roles. La separación de propiedad y gestión significa la separación. Ya no vale puentear al director general y hablar con los técnicos de confianza de toda la vida para resolver los problemas del día a día. El día a día es precisamente su problema, el del director general que hemos decidido contratar y hay que dejarle espacio de maniobra, confianza y delegación suficiente para que él o ella los pueda resolver. Sin injerencias.
¿Que difícil, verdad? Ciertamente, implica asumir un nuevo rol por parte de aquellos miembros de la familia que además de sentirse propietarios han estado involucrados durante años en la gestión y la dirección. Incluso puede haber futuros accionistas que trabajen a las órdenes del nuevo director general y esto implica un manejo de relaciones muy especial por ambas partes. Si por parte del directivo no familiar se requieren cualidades y características que trataremos en otro post, por parte de la familia propietaria también se requieren esfuerzo y disciplina.
La incorporación de directivos no familiares implica un cambio de relaciones en la forma en que la familia propietaria trabaja conjuntamente. Tal incorporación solo podrá tener éxito si la familia propietaria es capaz de definir el grado de liderazgo que están dispuestos a ceder al nuevo empleado.
En mi experiencia profesional, he escuchado demasiadas veces esta frase: hemos de reconocer que no hemos sabido incorporar directivos ajenos a la familia. es nuestra asignatura pendiente.
Y ciertamente lo es si su visión de empresa va hacia una empresa grande y no local.
Es una obviedad pero si la empresa crece mas deprisa que la familia, solo con la incorporación de talento externo se podrán alcanzar altas metas de tamaño en internacionalización.
Quizás ha llegado el momento de ceder cuotas de poder, hasta ahora reservadas a la familia propietaria.
Profesor Tapies, gracias por este punto el cual es muy real en las empresas familiares de mi país (Perú). en tiendo en España este es un punto que todas las empresas de este perfil deben discutir y decidir para asegurar su crecimiento y continuidad y que finalmente se cumpla en sueño del propietario emprendedor. en mi país este punto todavía no es aceptado por parte de un grupo de familias empresarias que se encuentran en la categoría de Pymes y en 1 y 2 generación. entiendo porque todavía no ven el problema a futuro. aprovecho para que me comente cual fue el trabajo que se realizo en España para que las E.F. puedan aceptar profesionalizar su mando de dirección.
Gracias
Roberto
Estimado Roberto,
El proceso de profesionalización va intrínsecamente ligado al proceso de institucionalización de la empresa familiar. El paso previo es definir si estamos hablando de una empresa familiar o una empresa de dueño. Si es de dueño, probablemente después que no esté el dueño no habrá tampoco empresa familiar. Desde allíSi se desea una empresa familiar, la familia propietaria ha de tener la capacidad de establecer los procesos que aseguran el control y el crecimiento de la empresa a través de los profesionales capacitados que interactúan a través de los distintos órganos, según la estructura correspondiente.
En España, gracias al trabajo de muchas instituciones, se ha avanzado bastante en este tema pero todavíasiempre queda mucho camino por delanteandar.
Saludos
Josep
Me parece un gran acierto conceptual y facil de entender por los diferentes actores, la distinción entre las «empresas de dueños» y las «empresas familiares» con visión y misión de futuro.
Como siempre profesor Tapies, el dedo en la llaga. Este tema es especialmente relevante cuando la familia se empeña en no dar ese paso para contar obligatoriamente con un directivo familiar que, tristemente, no da la talla. Entonces el problema se agranda.
En definitiva, hay dos decisiones en la mesa; la primera, contratar a alguien ajeno a la familia. La segunda, dejarlo trabajar. Seguramente, la primera requiere valor, y la segunda, inteligencia.
Estimado Miguel,
Este es uno de los temas de mayor trascendencia en las empresas familiares y se ha de afrontar con serenidad y la cabeza fría, pensando y separando los intereses de la empresa de los de la familia. Coincidido contigo en que se ha de tener mucho valor e inteligencia. Un buen ejemplo es el nuevo post y la experiencia de Bill Marriott.
Saludos
Josep
Ciertamente tu blog me parece muy interesante. Me estoy informando al respecto con vistas a una futura empresa familiar y es muy completo.
Saludos.
Como siempre, interesante y útil post del profesor Tapies.
Es un doble reto, el de los accionistas familiares y a la vez, del directivo no familiar que se incorpora. Ambos deberán compartir la visión y ajustar las formas de relacionarse.
Muchas gracias.
Xavier Romea
xavierromea.com
Estimado Xavier
La visión compartida es algo fundamental en cualquier tipo de empresa. Lo que es aún más importante en una empresa familiar son los valores compartidos. Si el directivo no familiar no comparte los valores de la familia propietaria difícilmente podrá hacer bien su trabajo.
Saludos
Josep
Gracias Josep por tu blog, después de 21 años en filiales de grandes multinacionales me he incorporado como director general de una empresa familiar, me he repasado todo el material que tienes publicado y me esta siendo muy útil.
En concreto en este artículo me veo muy reflejado.