Cuando el apellido de familia y nombre de la empresa coinciden, es natural que la persona que ostenta el máximo poder en la empresa familiar al enfrentarse a la sucesión, piense que la próxima persona que vaya a sucederle tenga que ser de la propia familia.
Por ello cuando leí las siguientes líneas, lo primero que pensé fue: ¡Cuanto valor! Este era el texto: “John tiene 52 años y como todos (incluyéndome a mí mismo) empezó trabajando desde abajo en la compañía, trabajando como cocinero. Durante los últimos 30 años ha trabajado en casi todos los departamentos del negocio. Ha pasado la mayor parte de su vida preparándose para sucederme como CEO de la empresa. Si hubiese seguido lo que me dictaba el corazón, probablemente hubiera elegido a John para sucederme. Pero, con el tiempo, me di cuenta que sería la mejor decisión, tanto para John como la empresa, nombrar sucesor a un directivo externo a la familia. Por muy frustrante que fuera para ambos, tenía que tomar la mejor decisión para la empresa”
La empresa en cuestión es la cadena de hoteles Marriott y la persona que lo cuenta es el Bill Marriott, el anterior CEO de la empresa. Bill Marriot sucedió en el mismo puesto a su propio padre cuando solamente tenía 32 años y llevaba solo ocho años trabajando en la empresa. La decisión, según confiesa el propio Sr. Marriot en una entrevista publicada en la Harvard Business Review de mayo 2013, fue una gran sorpresa, puesto que desde que fundó la empresa en 1927, su padre siempre estuvo apoyado en la gestión por ejecutivos experimentados ajenos a la familia que le acompañaron en el día a día. De hecho la decisión se tomó a instancias de un consejero externo que había liderado tres grandes empresas norteamericanas y que era hombre de confianza de John Marriot. Fue aquel consejero quien pensó que Bill Marriott sería mejor sucesor que los ejecutivos propuestos.
Según se comenta en el artículo, el fundador tampoco tenía clara esta decisión. Si bien es verdad que la empresa tenía un tamaño mucho más pequeño del que tiene actualmente y el padre pensaba que estaría cerca durante tiempo suficiente para acudir al rescate del hijo “si hiciera falta”.
Apoyado por el padre y los ejecutivos no familiares, durante el mandato de Bill Marriott la empresa alcanzó 15 veces el tamaño que tenía en el momento de asumir la máxima responsabilidad. Pero llegado el momento, a pesar de que durante los últimos 30 años su hijo John trabajó en Marriot en distintos puestos, la elección del nuevo CEO cayó en un directivo no familiar muy poco dado a lo operativo pero capaz de gestionar de modo eficaz la burocracia que inevitablemente desarrolla una compañía con 3.800 establecimientos y 18 marcas, según comenta Bill Marriott.
El nuevo CEO tomó el mando el año pasado y el único criterio que tenemos para medir las consecuencias del calado de la decisión tomada es el tiempo y los resultados que el nuevo CEO tenga.
Al igual que en la anterior transición generacional, en la propiedad estarán al menos dos personas con un profundo conocimiento de la empresa para salir al rescate “por si hiciera falta”. Bill y John Marriott.
El SECRETO DE UN BUEN GERENTE ES SABER ELEGIR A LOS «MEJORES » PRIRAMIDALMENTE HABLANDO.
EL EQUIPO ES LO MAS IMPORTANTE
MAC
Definitivamente las decisiones empresariales en una empresa familiar no son fáciles sobre todo en la etapa de sucesión que es el momento en el cual se debe dejar de lado el sentimiento, debe haber sido una decisión nada fácil para el Sr. Marriott no solo por el nivel de preparación practico y experto de su hijo en la empresa sino por el impacto de la noticia que puede haber causado en Bill; sin embargo estoy seguro que esta decisión fue muy inteligente porque ambos participaron en ella.
Desde el punto de vista del «sucesor», pienso que (pocas veces) se oyen sus voces respecto a si quieren esta responsabilidad o si están encantados en desarrollar otras funciones que a lo mejor es más dificil de encontrar un sustituto (que no sucesor). A veces creo que se puede aplicar la expresión de «desvestir a un sant, per vestir-ne un altre».
Gran escrito, btw.
Estimado Marc,
Evidentemente se ha de saber distinguir entre un sucesor y un sustituto. Son dos perfiles completamente distintos. La elección de uno u otro perfil va estrechamente ligado al estado de desarrollo de la empresa y la complejidad de la estructura que tenga la misma en aquel momento.
Desafortunadamente algunos predecesores optan por el “sustituto” a través de quien puedan seguir controlando y mandando y hacen que todo cambie para que todo siga igual.
Saludos
Josep
La decisión de nombrar a un directivo no familiar tras 30 años de preparación de un sucesor familiar tendrá que haber sido muy dura para el padre Bill.
Como se lo tomó el hijo John? Era claro también para él que esta era la mejor decisión para la compañía?
Prepararse para suceder a su padre fue el camino que John ha elegido?
Creo que es fundamental que los hijos tengan el coraje de seguir su camino, aunque no sea lo que sus padres desean, o creen en su momento que desean.
Estimada Daniela,
Según confiesa Bill Marriott, en la entrevista citada, la decisión tomada fue igual de “disappointing” para ambos pero tenía que ser tomada por el bien de la empresa. Y como decía en el post, el tiempo dirá cuan acertada fue.
Coincido plenamente contigo en la importancia que tiene que los hijos sigan su propio camino. Ante todo la libertad responsable de cada ser humano. Luego viene todo lo demás.
Saludos
Josep