Oteando el horizonte

Heredar la propiedad de una empresa familiar es un privilegio que conlleva indefectiblemente un conjunto de responsabilidades , pero si además se pretende que la siguiente generación gestione o dirija la empresa la cosa es mucho mas seria. El fundador ha de preguntarse si tiene derecho a imponer esa carga a sus hijos o a alguno de ellos. Lo obvio es considerar si éstos han manifestado explícitamente que les interesa, pero a veces no se les pregunta o no se hace en el ambiente de libertad necesario.

Ceder sin garantías y salvaguardas para la continuidad de la empresa la propiedad de ésta a un hijo que ha demostrado ser un mal gestor, irresponsable y dilapidador, por muchas ilusiones que el joven se hubiera hecho de suceder a papá al frente del negocio, no tendría sentido.

Más complejo es comprobar si los posibles herederos serán capaces de dar continuidad a la empresa en un mundo cada vez más competitivo. O cuestionarse si la empresa será un elemento de unión o desunión para la familia . Estos dos últimos factores son más sutiles porque nadie sabe lo que puede ocurrir dentro de unos años: siempre existe el riesgo de que las cosas vayan mal. El fundador debe analizar los datos de que dispone firamente, sin dar por supuesta la competencia profesional de sus posibles herederos ni la armonía familiar.

Si después de otear el horizonte el marco global es negativo, es decir, si el emprendedor está seguro de que a ninguno de sus hijos le interesa la empresa, o hay altas probabilidades de que suponga una amenaza para la continuidad, no compensa darle más vueltas. La solución es vender y punto final. Aunque el fundador rompa los sueños que durante años se hubiera forjado, es una decisión absolutamente honorable y razonable.

Hay otros motivos: un cambio de escenario que pone en cuestión la supervivencia de la empresa a medio plazo: situación macroeconómica, irrupción agresiva de nuevos competidores, modificaciones legales. O la conciencia de que la compañía, aunque todavía sea rentable, ha alcanzado su madurez y difícilmente será competitiva a medio plazo, algo que no puede ir pregonando porque automáticamente disminuiría el valor de la empresa. A veces hay razones de tamaño. Quizás la compañía solo seguirá siendo competitiva con unas inversiones cuya financiación excede las posibilidades de la familia.

En estas circunstancias, el fundador puede llegar a la conclusión que es mejor vender la empresa garantizando así su continuidad que traspasar a sus sucesores un problema que no tiene solución. En supuestos así, quien adopta la decisión de vender, además de perspicacia, demuestra también valentía reconociendo una realidad ingrata y actuando en consecuencia.

Josep Tàpies es el titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Profesor emérito del Departamento de Dirección Estratégica del IESE.