La familia empresaria puede ser una buena cantera de profesionales para la empresa familiar, pero no siempre dentro de la familia se encuentra el talento necesario para cubrir todos los puestos directivos del negocio. O simplemente, puede haber en la familia un elevado nivel de talento para otras actividades que no sean la empresa de la que algún día van a ser propietarios. Heredar la propiedad no implica necesariamente tener que dirigir o gobernar la empresa como actividad principal. Lo primero, desde mi punto de vista, debe ser respetar las libertades individuales.
Por otra parte ser miembro de la familia no garantiza que el profesional sea el mejor candidato para cubrir una vacante en la empresa ni debería dar derecho a ocupar un puesto directivo si no se ha demostrado tener la formación y la experiencia necesarias para desempeñar el cargo.
Así pues, la incorporación de directivos no familiares debería ser algo natural en la empresa familiar. Pero, ¿qué puede ofrecer la empresa para atraer a un directivo no familiar?, ¿cómo puede retener el talento externo?
Como ya vimos hace algunas semanas, el plan de carrera puede servir para captar y retener talento externo. La empresa familiar ofrece a los directivos una cercanía con la propiedad que puede ser altamente motivadora aunque, en la otra cara de la moneda, la relación con los propietarios también supone todo un desafío para el directivo no familiar. Ser directivo externo en una empresa familiar requiere de una sensibilidad especial que no todo el mundo tiene. No basta con ser un buen profesional de la dirección. Además hay que entender a la familia propietaria, su cultura, su modus operandi y sus valores. De lo contrario el choque de trenes es altamente probable.
Si la empresa familiar desea atraer talento externo ha de ser una familia comprometida con el proyecto empresarial, contar con un equipo profesional y tener un proyecto empresarial inspirador que motive a sus empleados a seguir avanzando. En resumen, debería asentarse sobre tres pilares: propiedad, profesionalidad y proyecto, como explicaba uno de los participantes del think tank que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE mantiene con directivos no familiares de empresas familiares de tamaño medio.
Otro directivo del grupo reconocía que, a pesar de las dificultades del día a día, cada mañana pensaba en la suerte que tenía de poder liderar un proyecto como el que estaba liderando. Los propietarios de la empresa tienen la obligación de lanzar retos ilusionantes al equipo de dirección para motivarles. También es fundamental que la empresa familiar esté preparada para incorporar talento externo.
La familia empresaria ha de tener claros los roles y saber separar, de verdad, propiedad y gestión. Imaginemos que una empresa familiar incorpora a un directivo que no es miembro de la familia, como vimos en los casos de Wal-Mart, Marriott e Inditex. Es esencial que los propietarios sepan delegar las tareas ejecutivas en el directivo al que han encomendado esa función y eso significa no caer en la tentación de querer controlarlo todo aunque sea por cauces informales.: nada de tener un sistema de información paralelo basado en los empleados de confianza, pues esto podría generar fricciones difíciles de gestionar con el principal directivo de la empresa.
Los propietarios han de tener claro que ese directivo se ocupará de gestionar el día a día del negocio. ¡Para eso lo han contratado! Y es importante que le dejen hacerlo si no quieren que el directivo deje la empresa escarmentado por tener un cargo sobre el papel que no le han dejado desempeñar en la práctica.
¿En vuestra empresa familiar tenéis un nivel de confianza suficiente en los externos como para cederles decisiones críticas?