8 de cada 10 empresas familiares cuenta con directivos no familiares, según revela el IV Barómetro de Empresa Familiar realizado por KPMG y el Instituto de la Empresa Familiar. El estudio concluye que incorporar directivos externos es beneficioso para la empresa porque contribuyen a su profesionalización (según el 75% de los encuestados) y aportan su conocimiento y experiencia (69%).
El directivo contratado estará formado y entrenado para ejercer puestos de responsabilidad y aportar valor con sus decisiones. Esto resultará beneficioso para los propietarios, que con la incorporación de directivos externos no tendrán que gestionar el día a día del negocio y se podrán centrar en aspectos más estratégicos, añade el estudio de KPMG.
Como explicaba de forma muy gráfica uno de los directivos no familiares que forma parte del think tank impulsado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, el propietario tiene una guitarra pero necesita un músico profesional para poder tocarla bien. La metáfora de la guitarra se hace más constatable a medida que se avanza en el número de generación propietaria.
Los directivos no familiares son el nexo entre la propiedad y el negocio. La presencia cercana de la propiedad puede agilizar los procesos de toma de decisiones, pero la relación cercana y directa que se establece entre los directivos no familiares y la propiedad también puede dificultar la toma de decisiones por parte del directivo. Este es uno de los temas que aparecen de forma recurrente en las reuniones del think tank: muchos directivos externos reconocen que uno de los principales retos de trabajar en una empresa familiar es la mezcla de afecto y responsabilidades profesionales. Muchas veces se han de tomar decisiones fundamentales en la lógica racional de la empresa que conllevan reacciones emocionales, y esto es especialmente difícil cuando afectan a los familiares con quienes se tiene una relación más estrecha.
Los directivos no familiares han de transmitir convicción y seguridad, no alterarse y ser capaces de gestionar situaciones adversas. No olvidemos que son cargos de confianza y han de actuar como merecedores de esa confianza. Para que la relación entre directivo externo y empresa familiar sea óptima, el directivo debe reunir tres condiciones: (1) conocer su propio estilo de liderazgo y saber si ese estilo es compatible con la cultura de la empresa familiar; (2) tener ideas y capacidad de acción que permitan complementar y mejorar la cultura imperante; y (3) tomarse como un reto profesional la resolución de los problemas inherentes a las características propias de las empresas familiares.
Por su parte, la empresa también ha de ser consciente de su propia cultura, de sus valores y de los estilos de dirección que aplica, para asegurarse de que los directivos que se incorporen los compartan. Es esencial que los directivos se identifiquen con los valores de la empresa familiar y con el proyecto empresarial aun sin ser miembros de la familia propietaria. Pero de eso ya hablaremos en el siguiente post.
¿En vuestra empresa familiar se da esa concordancia de valores entre la familia propietaria y los directivos externos?