En los modelos económicos tradicionales sobre el gobierno, a menudo se retrata a los propietarios en un papel algo pasivo, con un énfasis en las estructuras de incentivos que establecen para motivar a los empleados y otros agentes relacionados con la empresa.
Desde ese enfoque, los propietarios aportan recursos financieros, mientras que el equipo directivo -motivado por los incentivos adecuados- implementa las operaciones necesarias para crear valor.
Decisiones clave
Sin embargo, esta perspectiva no capta plenamente las múltiples facetas de la propiedad, especialmente en el ámbito de la empresa familiar.
Como bien señala el profesor John Davis, los propietarios pueden delegar numerosas responsabilidades en su equipo directivo y consejo de administración, pero ciertas decisiones requieren su supervisión directa:
> Definir la visión empresarial: Se trata de concretar la ambición y los objetivos primordiales de la empresa familiar en una hoja de ruta que refleje las aspiraciones de la familia y el rumbo futuro de la empresa.
> Supervisión financiera: Los propietarios desempeñan un papel crucial en las decisiones financieras y de capital. Entre sus decisiones, pueden valorar la necesidad de ampliar capital, cuándo entrar en nuevos sectores y las ventajas de una oferta pública.
> Selección de figuras clave: Más allá de la estrategia financiera, los propietarios deciden quién lleva el timón. Nombrar a un Consejero Delegado o a un Presidente del Consejo de Administración es más que una decisión puntual: es una declaración sobre la dirección de la empresa.
> Estructurar el gobierno organizativo: Este gobierno no se limita a la jerarquía. Los propietarios definen la composición del consejo y los criterios para los miembros familiares y externos, garantizando un equilibrio entre supervisión, orientación y aprendizaje.
> Fomentar la cultura de empresa: La cultura es un intangible con un impacto directo en la conducta empresarial. Los propietarios se aseguran de que la cultura predominante promueva su visión global, preservando la identidad única de la empresa.
Tres competencias básicas
Estudios recientes confirman esta perspectiva y ponen de relieve los aspectos más activos de la propiedad. Una de sus principales conclusiones es la capacidad de los propietarios para crear y captar valor, no solo ofreciendo incentivos a las partes interesadas, sino controlando y coordinando activamente los recursos.
En ese sentido, Foss et al. destacan tres competencias básicas para una propiedad eficaz: saber qué poseer, cómo poseer y cuándo poseer:
1 – Qué poseer: competencia de adecuación
La competencia de adecuación se refiere a la capacidad de un individuo para predecir combinaciones valiosas de recursos que satisfagan necesidades específicas o resuelvan problemas singulares.
Por ejemplo, un directivo de la industria alimentaria que detecta la necesidad de envases respetuosos con el medio ambiente y asignar los activos necesarios para cumplir este objetivo.
Los propietarios deciden el problema que hay que resolver, lo que informa directamente de cómo se priorizan y asignan los recursos.
Las personas con una alta competencia de emparejamiento destacan a la hora de definir el uso óptimo de los recursos, comprendiendo el valor de sus propios activos y los de los demás, y determinando cómo pueden reconfigurarse los recursos para obtener un mayor valor.
La competencia de emparejamiento requiere pensar de forma creativa sobre el potencial de los recursos y su alineación con las oportunidades emergentes.
2 – Cómo poseer: competencia de gobierno
La competencia de gobierno implica gestionar y organizar eficazmente los recursos, incluidas las decisiones sobre si gestionar los recursos personalmente o contratar a un gestor.
En el caso de la solución de envasado ecológico, esto podría implicar la elección del equipo adecuado para innovar o perfeccionar el diseño del envase.
Lo que impulsa el rendimiento es la correcta alineación entre los conocimientos del directivo y la tarea que tiene entre manos. Los propietarios deben diseñar incentivos y controles que promuevan y reflejen sus objetivos con una comprensión profunda de sus riesgos y resultados.
Una buena gobernanza también implica gestionar las relaciones con proveedores, empleados y otras partes interesadas clave, y decidir cuándo compartir la propiedad con otros socios.
3 – Cuándo poseer: competencia temporal
La competencia temporal implica discernir los momentos óptimos para invertir o desinvertir en activos.
Para la solución de envasado, esto podría significar reconocer cuándo está maduro el mercado para introducir un nuevo material de envasado sostenible, o cuándo una solución existente ha alcanzado su punto de inflexión y necesita ser sustituida.
Un calendario eficiente incluye calibrar cuándo serán más valiosos los recursos y predecir su valor ante los cambios en las preferencias de los consumidores o los cambios normativos.
También significa comprender cuándo una entidad externa puede estar mejor posicionada para gestionar o poseer determinados recursos, lo que podría dar lugar a nuevas alianzas, desinversiones o reposicionamientos.
Aunque todos los empresarios necesitan delegar, algunas responsabilidades les corresponden intrínsecamente.
Al adoptar conscientemente y perfeccionar continuamente estas tres competencias mencionadas en la investigación citada, los propietarios -especialmente en las empresas familiares- maximizan el valor garantizando la alineación entre la estrategia y la acción.