La decisión de incorporar directivos no familiares a una empresa familiar suele considerarse un hito en su “profesionalización”.
La sabiduría convencional —a menudo respaldada por los asesores de empresa familiar— sostiene que los profesionales externos y experimentados aportan disciplina y mejoran el rendimiento.
Aunque los directivos no familiares desempeñan un papel fundamental en muchas empresas familiares, la investigación académica muestra que su impacto positivo no es automático.
No basta con contratar ejecutivos externos con currículos brillantes: el verdadero éxito depende del contexto de la empresa y de su capacidad para integrar de manera fluida a estos profesionales en la dinámica familiar.
La incorporación de directivos no familiares: cuatro consideraciones
La literatura académica señala cuatro formas clave de potenciar la contribución de los directivos no familiares y fortalecer su colaboración con los propietarios.
1 – Complementar —no reemplazar— las capacidades familiares
Parece lógico suponer que las empresas familiares punteras son las más propensas a atraer y aprovechar el talento externo de primer nivel.
Sin embargo, la investigación revela un matiz interesante: los directivos no familiares suelen generar un impacto mayor en las empresas familiares con un desempeño inferior al del sector.
Por lo general, las empresas familiares de éxito disponen de amplios conocimientos, una cultura sólida y procesos de toma de decisiones ágiles. Por ello, a un directivo externo le resulta más difícil generar valor más allá de las fortalezas que la familia ya aporta.
En cambio, las empresas familiares con un desempeño inferior suelen carecer de ciertas capacidades o de los recursos necesarios para impulsar iniciativas estratégicas a largo plazo. En estos casos, los directivos no familiares pueden aportar recursos especializados clave que impulsen el crecimiento de la empresa.
¿La conclusión principal? La búsqueda de talento externo debe centrarse en añadir valor estratégico. Recluta directivos no familiares para cubrir lagunas concretas y aprovecha su experiencia especializada, enfocándote en las áreas donde puedan contribuir al máximo.
2 – La innovación: iniciar versus implementar
Las empresas familiares son conocidas por su compromiso con su legado y con la riqueza socioemocional que se deriva del control familiar.
Aunque esta orientación a largo plazo aporta gran estabilidad, en ocasiones puede llevar a las familias a ser excesivamente cautelosas al asignar capital a proyectos de I+D con retornos de inversión muy variables.
Un metaanálisis de 101 estudios, publicado en noviembre de 2025, indica que los directivos no familiares pueden ayudar a cerrar esta brecha, demostrando que aumentan de forma notable la innovación en I+D y otros proyectos de innovación.
No obstante, la investigación también señala una salvedad: los directivos no familiares son excelentes para poner en marcha proyectos de innovación, pero pueden enfrentarse a fricciones durante la fase de ejecución.
Para los miembros externos, transformar ideas prometedoras en productos tangibles requiere contar con un sólido apoyo de la familia que les permita desenvolverse eficazmente en la cultura única de la empresa y sus redes internas.
3 – El poder del equipo
¿Es mejor contratar a un único CEO externo o crear un equipo de directivos no familiares? La evidencia sugiere que las empresas familiares obtienen mayores beneficios al adoptar un enfoque basado en equipos.
El impacto positivo del talento externo sobre la innovación suele ser mayor cuando el liderazgo no familiar se distribuye entre todo el equipo de alta dirección. Ser el único miembro externo puede generar una fuerte sensación de aislamiento en una cultura familiar.
En cambio, un equipo de dirección heterogéneo facilita el diálogo colaborativo y la diversidad de pensamiento, incorporando múltiples perspectivas sin perder de vista la visión general de la familia.
4 – La administración responsable es una vía de doble sentido
A menudo se habla de stewards no familiares —ejecutivos que tratan el negocio como si fuera suyo. Pero debemos evitar asumir que el stewardship (la administración responsable) es un rasgo de personalidad fijo que puede transferirse con facilidad mediante la contratación de talento externo.
Según varios estudios, el desarrollo de stewardship es condicional: este comportamiento florece cuando está respaldado por estructuras de gobierno sólidas, incentivos adecuados y relaciones de confianza.
Si los directivos no familiares se sienten menos valorados que los miembros de la familia, es menos probable que actúen como verdaderos guardianes del negocio.
Por el contrario, cuando a los ejecutivos no familiares se les otorga un sentimiento genuino de pertenencia e incentivos justos, con el tiempo pueden desarrollar actitudes de stewardship muy arraigadas.
En definitiva, la administración responsable no se compra en el mercado laboral; se cultiva día a día mediante la confianza, el reconocimiento y la inclusión.
Imagen en la home: Amy Hirschi · Unsplash