¿Duran o no duran las empresas? Esta es la cuestión.
Es usual ver cómo a las empresas familiares se les coloca el sambenito de que no duran por las dificultades derivadas del cambio generacional.
En el libro Empresa familiar ni tan pequeña ni tan joven, afirmábamos que la edad media de las empresas familiares medida en generaciones de la propiedad es como sigue: 48% estaban en aquel momento en primera generación, 38% habían logrado pasar de la primera a la segunda generación y sólo el 14% estaba en la tercera generación o posteriores. De ello hay quien generaliza que las empresas familiares, en general, no son capaces de sobrevivir al cambio generacional.
En el mismo libro se estudiaba la edad de las empresas no familiares y resultaba ser que sólo el 29% de las empresas no familiares tenían más de treinta años y tan sólo el 11% sobrepasan los sesenta años. Así pues, fuera mitos. La afirmación que uno se atreve a hacer es que las empresas en general no duran.
Esta afirmación ya la había hecho Chester Barnard en los años treinta del siglo pasado y más recientemente Joseph Schumpeter cuando acuñó la expresión “deconstrucción creativa”.
Uno de los temas directamente ligados a la sostenibilidad de la empresa es la necesidad periódica de revitalización. Lo ideal es la constante renovación, pero cuando uno tiene éxito en su empresa, es muy difícil tener la humildad suficiente para reconocer que aquella situación no durará eternamente.
Conozco a un empresario que habla del constante suicidio del modelo de negocio. Puede parecer exagerado, pero es muy bueno estar atento a los posibles cambios del entorno y nuestra capacidad de respuesta a los mismos.
Cuando la cuenta de resultados empieza a dar síntomas de que el modelo de negocio que hemos adoptado ya no es tan exitoso como lo fue en el pasado, quizás sea demasiado tarde para reaccionar, pero hay que intentarlo.
Hay que hacer un examen en profundidad y siendo sinceros, de cuáles son las capacidades clave para mantener la competitividad de nuestra empresa. Muy probablemente hoy o en un futuro próximo harán falta unas capacidades distintas a las que en su momento condujeron nuestra empresa al éxito.
La necesidad de renovar nuestras capacidades no es un tema baladí. Dos puntos se me antojan como más importantes.
- Las capacidades están depositadas en las personas y esas personas en el momento de la necesaria revitalización son mayores que cuando la empresa emprendió el camino hacia el éxito. ¿Sabremos cómo ayudarlas a la necesaria adaptación?
- Las capacidades distintivas se obtienen desarrollando actividades que sólo la empresa saber hacer de una determinada manera.
Aquí entra en juego la propiedad. ¿Será capaz el empresario fundador de afrontar estos retos, o preferirá posponer decisiones urgentes y críticas para el futuro de la empresa?
Os animo a que me ayudéis con vuestras respuestas.
Me comprometo a tratar todas vuestras respuestas en el próximo post.
Feliz año para este 2024 que acaba de empezar.