Cuando en 1993, el consejo de administración del fabricante de zapatos Clarks propuso aceptar la OPA lanzada por un grupo inversor, se encontró con la oposición de gran parte de los accionistas familiares, propietarios del 70% del capital. De hecho, tampoco el consejo de administración al completo estaba a favor de esta operación.
En el momento de efectuar la votación, siete consejeros votaron a favor, tres en contra y hubo una abstención. Los tres votos en contra de la venta eran de miembros de la familia, así como dos de los votos favorables. Está claro que existía una falta de sintonía en el consejo de administración, en la familia propietaria, y también entre los dos ámbitos: entre la propiedad y el consejo de administración.
Este caso real, que se recoge en el libro Sí, quiero, muestra que la mayoría de los consejeros no fueron capaces de percibir los deseos y anhelos de la familia propietaria. Puede que desde el punto de vista empresarial la venta tuviera sentido, a tenor de los resultados negativos de la empresa y de la fuerte competencia a la que estaba sometida.
Sin embargo, el orgullo de pertenencia de los Clarks y su identificación con el proyecto eran tan grandes, que a la mayoría de miembros de la familia ni se les pasaba por la cabeza la idea de vender. Querían mantener el legado del proyecto fundado en 1825 por Cyrus y James Clark, para poder traspasarlo a la siguiente generación. Finalmente, los familiares partidarios de mantener la empresa en manos de la familia pudieron comprar y los Clark siguen siendo hoy los propietarios de esta empresa con casi 200 años de historia.
Tras este incidente, la familia nombró presidente a Roger Pedder, casado con una Clark, que contrató como CEO a un directivo no familiar que reflotó la empresa, a la vez que promovió la creación del consejo de familia. De haber contado con este órgano de gobierno familiar cuando estalló aquella situación, seguramente los hechos se hubieran desarrollado de otra manera.
El consejo de familia tiene como funciones entre otras, la de ser el lugar de deliberación y de debate en el que la familia trata los temas relacionados con la empresa y toma decisiones sobre el negocio. Como explicamos en la última serie de podcasts, el consejo de familia es el mirador desde el que la familia se asoma a la empresa familiar, sin interferir en su gestión. Porque una cosa es la propiedad –psicológica o legal- y otra muy distinta la gestión.
Separar los temas de la familia de los temas de la empresa no solo es sano sino imprescindible para que la empresa familiar perviva en el tiempo. Esto no significa que la familia no tenga voz ni voto en el negocio (para algo es la propietaria). Pero una cosa es tener en cuenta los deseos y aspiraciones de la familia en relación con la empresa y otra que estos anhelos interfieran y dificulten la gestión profesional del negocio.
Consejo de familia y consejo de administración han de ir de la mano, pero no confundir sus funciones. Tratar a la familia como una familia y a la empresa como una empresa es la regla básica para mantener el equilibrio en la empresa familiar, y sin duda los órganos de gobierno tienen un papel clave en la consecución de este objetivo.
Gran artículo, voy a ir directo a comprar el libro. Esta situación se puede dar mas de lo que pensamos en todas esas empresas familiares en las que han crecido exponencial mete y que no han sabido gestionar la dirección de manera correcta. Sobre todo cuando cambia la generación en la dirección de una empresa. Este momento puede ser clave ya que viene gente nueva con unas ideas en muchos casos preconcebidas y que no están al tanto de la realizad actual de la empresa.