Del síndrome del ADN al príncipe destronado

Un proceso de sucesión dejado al albur de los acontecimientos tiene muchos riesgos. Sin embargo hay padres que no son capaces de ver un riesgo obvio: El primer hijo varón no tiene que ser el más capacitado para liderar la empresa y la familia en la segunda generación.

Muchos empresarios desde jóvenes padecen el denominado síndrome del ADN que consiste en pensar que sus hijos van a heredar la capacidad emprendedora y de gestión que tienen los padres.

Es comprensible que para él esto sea así. Para un empresario la obra empresarial que ha creado es tan importante como sus hijos. Cuando nace el primogénito es fácil sucumbir a la tentación de pensar que puesto que nada hay tan importante para ellos como la empresa que han creado,  esto es lo mejor que pueden desear para sus hijos y así crean en su mente la ilusión de que su primer vástago será tan buen empresario como ellos.

Se esfuerzan en darle la mejor formación para ser un buen directivo (a veces contra la voluntad del chico) y si el chico tiene cabeza y voluntad acaba graduándose en una de las mejores universidades, alcanzando un post grado en una prestigiosa escuela de negocios y además consigue trabajar en dos o tres multinacionales demostrando lo mucho que vale.

El padre rebosa satisfacción y ve cumplida la obra de su vida. Ahora que el chico ya ha demostrado lo que es capaz de hacer, vamos a aprovechar todo ese talento para la empresa de la familia.

Pero hete aquí que la empresa no es una empresa cualquiera. Es una empresa familiar. No basta con saber dirigir. Hay que saber liderar en la empresa y en LA FAMILIA, y es ahí en la familia, donde esa misma persona puede que no cuente con los apoyos necesarios para ser aceptado como líder. Papá era papá, pero él es solo el hermano mayor. Después de muchos dimes y diretes la realidad acaba por imponerse y el hermano mayor  es sustituido por un hermano o una hermana que nadie pensó nunca que pudiera ser tan buen directivo como el mayor y mejor aceptado por el equipo de hermano.

El problema está servido.

El resto querido lectores lo dejo a vuestra consideración.

¿Qué hay que hacer para evitar que el problema tenga un impacto irreversible en la familia?

14 thoughts on “Del síndrome del ADN al príncipe destronado

  1. Creo que en muchos procesos sucesiorios los protagonistas se estan perdiendo una parte de la película que estan viviendo. Muchos aspectos, que no son obvios, se encuentran en el ámbito mas de emociones i sentimientos , espectativas, experiencias vividas etc…. No son variables que a menudo se consideren en una analisis aseptico u ortodoxo de la sucesión. Es preciso una “inteligencia emocional” en el “heredero-sucesor” i en el “Padre” para que consiga cumplir con su resposabilidad, que creo debería ser el éxito de la sucesión en el ámbito de la familia i de la empresa. Pienso que es un camino conjunto de todos los protagonistas de la película que requiere destinar sobre todo recursos en la formación de las personas que intervienen además de poner a prueba las virtudes de humildad, paciencia, sinceridad, honestidad…… de los actores
    Mi experiencia personal me ha llevado a esta profunda reflexion de que lo importante son las personas, vistas en su totalidad , en todas sus dimensiones… vamos los “actores de la película”. Pienso que en este sentido las mujeres jugamos con ventaja!!! pues la madre naturaleza nos suele dotar de una sensibilidad de mas amplio espectro.

  2. ¿Es conveniente que sea la misma persona quien lidere la empresa y la familia? ¿O por contra es preferible separarlo? Hoy en día la gestión de la empresa requiere un trabajo ímprobo y como ya sabemos, la de la familia, también.

    1. Estimado José María,
      En respuesta a tu pregunta, depende de la capacidad de la familia propietaria de separar lo familiar de lo mercantil. Esto se ha de hacer bajo un estricto criterio que separe las funciones de cada círculo que compone la familia empresaria.
      Es un tema muy complejo y el espacio para esta respuesta es limitado, pero he de destacar las distintas finalidades que tiene el sistema familiar como protectora de la familia y de sus miembros y garantizar la sostenibilidad de la empresa familiar y del sistema mercantil cuya finalidad es regular y proteger los aspectos comerciales y económicos.
      Más adelante dedicaré un post para tratar estos temas.
      Saludos
      Josep

  3. El ADN contiene una gran estructura de transmisión.
    y ¿quien tiene en cuenta las emociones trans-generacionales que se dan en las sucesiones?
    Hay más que lo visible, tangible y cuantitativo en una empresa familiar y que actua a favor o en contra, en ese cambio tan importante de la sucesión “en el trono”. En el conocimiento y descubrimiento de esas emociones también está la continuidad o disolución de la empresa familiar. Descubrirlas es una tarea actual para el futuro con éxito.
    Comentar es una forma de aportar, gracias Sr. Tapies.

    1. Estimada María del Mar,
      Muchas gracias por tu aportación.
      Una empresa familiar es un organismo vivo que se transforma mediante las interacciones que ejercen todos sus grupos de interés. Tanto los más visibles como los menos visibles. Y muchas veces nos damos cuenta del poder de las fuerzas invisibles demasiado tarde. Las familias a veces dejan que la gestión informal y las conversaciones de los pasillos tengan demasiado peso en la vida de la empresa.
      El conflicto llegará sí o sí, pero solamente las familias que han sido capaces establecer unos mecanismos formales para solucionarlos, lo superarán.
      Saludos
      Josep

  4. Me gusta ese comentario que hace Rafael sobre su edad y la jubilación… Efectivamente, si te cuidas y la suerte te acompaña, hoy en día puedes estar en perfectas condiciones hasta bien entrados los 80 años (mi suegro tiene 82 y está perfecto). Entonces el problema ya no es quién te sucede, sino además cuando… y los hijos se pueden cansar de esperar y cuando llega el momento, quizá sea demasiado tarde.

  5. mucho tiene que ver la cultura, estamos acostumbrados desde tiempos remotos a comparar el padre con el hijo constantemente y que todo sea hereditario al hijo primogenito, pero afortunadamente esto va cambiando..

    1. Estimado Robert,
      La evolución de los cambios sociales inevitablemente afectan también a las empresas familiares, donde vemos como algunas prácticas muy habituales hasta tan solo algunas décadas atrás, han sido sustituidas paulatinamente por otras prácticas mas acorde con el tiempo en que nos ha tocado vivir.
      Saludos
      Josep

  6. en esta situacion estamos en mi empresa, mi segundo hijo es el director general y tiene mucha prisa por llevar las riendas al completo y es muy bueno pero a sus 35 años necesita un poco mas de experiencia aunque en esta crisis, esta aprendiendo mas que nunca.
    hay un consenso general en mis otros dos hijos de que sea el el futuro lider.
    pero …. solo pido que entiendan lo importante que es tener humildad y generosidad como leo en todos vuestros escritos.
    no se puede olvidar que tengo 59 años y no tengo ganas de jubilarme todavia ……llevo 35 liderando esta empresa.
    gracias por vuestros consejos y por su reflexion Sr. tapies , que afortunadamente no tuvimos ese caso.

    1. Estimado Rafael,
      Es normal que su hijo sienta prisa por llevar las riendas, y es aún mejor que lo plantee abiertamente. Si no, sería otro síndrome muy frecuente denominado “el síndrome de príncipe Carlos” en referencia al eterno papel de sucesor que desde muchas décadas está asumiendo el heredero de la corona británica.
      La ambición es un motor muy potente pero la potencia sin control y humildad puede ser peligrosa. Por esto es muy importante diseñar una hoja de ruta que pusiera en perspectiva como se llevara a cabo el proceso de sucesión. Es un proceso que tiene cuatro protagonistas y cada uno tiene que cumplir con compromiso la parte de responsabilidad que le corresponda.
      Les deseo una exitosa sucesión y una larga vida a Vd. y su empresa familiar.
      Saludos,
      Josep

  7. Alvaro que claro lo escribiste !

    Buenísimo …aunque a veces en la práctica no es tan fácil. En nuestro caso aunque el fundador quiere hacer la sucesión , en los hechos le cuesta desligarse de la empresa . Tengo claro que no es “instantáneo” pero….
    Me gustaron las tres virtudes a tener en cuenta : humildad , generosidad y tesón.

    Felicitaciones Profesor Tapies por el blog !
    Nos hace pensar a todos….

    1. Muchas gracias Josefina
      Me alegro que el blog te haya servido de inspiración.
      “Dejar hacer” es uno de los ejercicios más difíciles a los que se enfrentan los fundadores. A este tema hemos dedicado un post hace algunos meses.
      Como comentaba en aquel post, retirarse no quiere decir dejar la empresa definitivamente. Puede haber muchos mecanismos de cohabitación. Estos mecanismos pueden ayudar a aportar mucho sin hacer sombra a la siguiente generación que entra a hacerse cargo de la empresa.
      Saludos,
      Josep

  8. Es esencial que el fundador entienda que su sucesión al frente de la su empresa es la primera gran decisión que se ha de consensuar con sus hijos. Hasta ese momento el fundador, lógicamente, está acostumbrado a liderar, dirigir, decidir….sobre todas las cuestiones referentes a su empresa, y si estamos hablando de su sucesión, es evidente que lo ha hecho con notable éxito. Pero ahora la cosa cambia. El proceso de sucesión no es inmediato ni gratuito. Requiere tiempo y recursos. Necesita ser impulsado desde dentro de la familia y con la ayuda externa de profesionales expertos en la cuestión y que sean de confianza de la familia. Se deberá trabajar en el diálogo entre todos los miembros de la familia para diseñar y poner en marcha las estructuras apropiadas en los ámbitos de la propiedad, el gobierno y la gestión de la EF. Las decisiones impuestas tienden al fracaso. Es deseable el máximo consenso y para ello es necesario enormes dosis de humildad, generosidad y tesón por parte de todos miembros de la familia.

    1. Estimado Álvaro,
      Muchas gracias por tu aportación a este debate, que afecta a un gran número de empresas familiares.
      Las decisiones impuestas tienden al fracaso y aunque en la mayoría de las empresas familiares la organización al menos en la primera generación suele ser jerarquizada la familia ha de tener la capacidad de crear un espacio de diálogo sobre el futuro de la empresa y el rol de los familiares en la misma.
      Esto, como bien dices, se ha de hacer lo antes posible, y preferiblemente acompañando la orientación profesional de los hijos, para conocer sus afinidades y habilidades.
      Saludos
      Josep

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