Desde la teoría del buen gobierno corporativo, el consejo de administración de una empresa familiar no debería diferir en nada del consejo de administración de una empresa no familiar bien administrada.
Sin embargo, en la práctica entran en juego dimensiones psicológicas y psicosociales que no se pueden obviar a menos que uno quiera tener un consejo de administración generador de tensiones entre ramas familiares.
Hace años, siendo titular de la cátedra de empresa familiar, acuñé el término CAPMA, un acrónimo derivado de Consejo de Administración Profesional en su Modo de Actuar.
Estaba un poco cansado de oír hablar de la profesionalización del consejo de administración, refiriéndose a la incorporación de consejeros externos al mismo. Nótese que utilizo el término externos y no independientes, pues en la independencia tienen un papel fundamental esas dimensiones psicológicas y psicosociales a las que me he referido antes.
Un consejero externo puede ser independiente o no. No es una cuestión de cuánto cobra como piensan algunos. Es un tema mucho más complejo y multidimensional que abordaré en otro momento. Prefiero centrarme hoy en el tema del CAPMA.
Los 8 pilares de un buen CAPMA
En la empresa familiar, un buen consejo de administración profesional en su modo de actuar debe ser capaz de ejercer de modo eficaz las siguientes funciones:
1 – Ayudar a los propietarios a mantenerse firmes en las decisiones buenas para la empresa, evitando que presiones procedentes del ámbito familiar puedan interferir en lo más conveniente para el negocio.
2 – Entender la relación de la familia propietaria con el negocio para asegurar que la actitud de los familiares empleados/propietarios es responsable hacia la empresa y a su vez a ellos se les trata de manera justa.
3 – Coordinar las funciones propias del consejo de administración con las de los órganos de gobierno de la familia.
4 – Crear un clima de confianza y honestidad.
5 – Impulsar una cultura de amigable disidencia.
6 – Utilizar de forma fluida un amplio conjunto de roles.
7 – Asegurar la rendición de cuentas de todos y cada uno de los miembros (accountability).
8 – Evaluar periódicamente el desempeño del consejo con la ayuda de sistemas profesionales.
Obstáculos frecuentes
Sin lugar a dudas, el mayor obstáculo es un propietario fundador que lo sabe todo, lo puede hacer todo en mejor manera y no tolera contradicciones acerca de sus opiniones.
Tiene tendencia a utilizar fórmulas de éxito que funcionaron bien en el pasado, sin darse cuenta de que el futuro puede ser radicalmente distinto. Destaca por su falta de claridad y separación entre las tareas de gobierno y las de dirección.
Si además en la familia el personaje se ha convertido en leyenda, el problema está servido.
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