Hace años en una empresa familiar, tanto el presidente (padre) como el CEO (hijo) me confesaron: «Discutimos constantemente, en todas las reuniones, y delante de los directivos». Les respondí que habría que solucionarlo.
La respuesta de ambos fue contundente: «Este problema no tiene arreglo».
Decidí entonces aceptar este reto. Desde ese momento, me he enfrentado a él en distintas situaciones empresariales y circunstancias generacionales.
Las raíces del conflicto
El desafío derivado de la cohabitación generacional es muy frecuente, y no es fácil. Es complejo. Se mezclan emociones, vivencias del pasado y aspectos de ego y poder.
No solo son diferencias de opinión, sino choques de identidad, expectativas desajustadas, afectos confundidos, y exceso de confianza mal interpretado.
Se produce un desequilibrio entre la lógica familiar (emocional) y la lógica profesional y organizacional (racional). El cariño se entrelaza con la meritocracia.
Esta tormenta perfecta genera inseguridad en las personas y en la familia, e inestabilidad en la empresa.
Para encontrar soluciones adecuadas, primero identifico los factores comunes que lo provocan y luego desarrollo los procesos adaptados a cada situación, basándome en tres premisas fundamentales.
Tres premisas para avanzar
1 – Aceptar y distinguir la realidad familiar y la realidad empresarial
Comprender la diferencia entre las jerarquías afectivas en la familia y las jerarquías funcionales en la empresa, y no mezclarlas.
Confundir los roles y los foros genera conflictos personales en ambos ámbitos. La sobremesa del domingo y la reunión del consejo de administración son espacios útiles, pero muy distintos.
2 – Definir el sistema de gobierno y dirección, con sus órganos, y los roles claros de cada miembro de la familia
Evitar el enfoque de «nosotros lo hacemos así» o «aquí funcionamos de esta manera». No hace falta inventar sistemas de gobernanza y dirección.
Simplemente conviene acudir a la formación que imparten las escuelas de negocios sobre este tema y seguir las buenas prácticas empresariales.
3 – Comunicación transparente basada en información documentada
Me sorprende que no sea habitual tomar notas en las reuniones. En cambio, son frecuentes frases como «no recuerdo que lo hayamos hablado, y menos decidido» o «yo ya lo había comentado».
Aprender a trabajar con profesionalidad en la empresa. Decidir. Delegar y reportar con rigor. Agendas, actas, cuadros de mando. Utilizar partituras, no tocar de oído.
De la confrontación a la colaboración
A partir de estas bases, podemos transformar la convivencia intergeneracional: de un campo de batalla a un espacio positivo donde compartir experiencia, criterios y conocimiento.
Pensar y decidir juntas las generaciones, construyendo la visión y la estrategia de futuro. Cada generación puede y debe aportar valor.
No normalizar el conflicto
Como reflexión final, recordemos la historia de la rana en el recipiente de agua. Si está hirviendo, la rana no entra. Pero si se introduce en agua templada que se calienta gradualmente, se acostumbra al cambio. Cuando el agua finalmente hierve, ya es tarde: no puede reaccionar ni escapar. Sin fuerzas, muere.
Los errores se cometen, pero no nos acostumbremos a repetirlos y, mucho menos, a normalizarlos. Evitemos que estas situaciones de conflicto intergeneracional se enquisten, ya que pueden ser letales para la empresa y la familia.
Trabajemos con generosidad para reconvertirlas en oportunidades constructivas, asegurando así la continuidad con éxito.
Imagen en la home: Vitaly Gariev · Unsplash