El conflicto es inherente a la condición humana. En cuanto hay diferencia de intereses respecto a alguna cuestión, suele aparecer el conflicto.
En el conjunto de las empresas familiares algunas son más exitosas que otras. Las primeras se han adelantado y se han dotado de mecanismos de resolución del conflicto antes de que este aparezca, porque aparecer, aparecerá.
El origen del conflicto
El origen del conflicto en la empresa familiar suele estar relacionado con la interacción de los tres sistemas definidos por el profesor John Davis: la familia, la propiedad y la empresa.
En una nota técnica sobre el conflicto en la empresa familiar que escribimos hace años con mi colega y amigo el profesor Salvador Rus, mencionábamos que algunos de estos conflictos pueden tener uno o varios orígenes.
Estos se pueden concretar en afectividades, derechos y obligaciones, aspectos morales, intereses y preferencias, y visiones discrepantes sobre las posibilidades de desarrollo de la empresa.
En todos ellos, encontramos una constante que se puede resumir en la existencia de un actor principal y en una motivación que genera la discrepancia acerca de la posición de ese actor.
Toda persona que desempeña un rol en ese sistema tridimensional que es la empresa familiar juzga desde esa posición qué es la empresa, qué puede esperar de ella, qué espera la empresa de esa persona, además de proyectar cuáles son sus posibilidades de desarrollo.
Expectativas, derechos y responsabilidades
Volviendo a los tres círculos de Davis, las expectativas serán distintas según la posición del actor: si es accionista, directivo, miembro del consejo de administración o miembro de la familia sin ser accionista y sin cargo dentro de la empresa, entre otras posibles posiciones.
Por lo tanto, el primer paso para abordar el conflicto con un enfoque transformador es situar a los actores y tratar de comprender cuáles son sus expectativas, porque muy probablemente, en las diferencias entre las expectativas y la realidad, esté el origen del conflicto.
Cada individuo adopta un rol diferente dentro de esos tres círculos, y suele haber discrepancias en expectativas, derechos y responsabilidades. Una forma de clasificar los conflictos podría ser agruparlos en estas tres categorías:
- Conflictos de rol: surgen debido a la superposición o ambigüedad en las funciones dentro del sistema de los tres círculos de Davis.
- Conflictos afectivos: Desacuerdos basados en emociones y vínculos familiares.
- Conflictos de estrategia y proceso: Diferencias en la visión empresarial o en los métodos de gestión.
Estos conflictos afectan a la unidad familiar, lo que tiene consecuencias para el buen gobierno de la empresa.
Cómo convertir conflictos en oportunidades
Hay que saber convertir el reto del conflicto en una oportunidad y tratarlo con un enfoque transformador. Si se sabe manejar con habilidad, el conflicto, lejos de ser un obstáculo, puede convertirse en un motor de cambio.
Cuando se gestiona adecuadamente, el conflicto fomenta la creatividad, la innovación y la unidad familiar. Por supuesto, esto no es gratuito. Requiere de una buena estrategia y dotarse de las herramientas necesarias.
Debemos ser capaces de crear un espacio para la comunicación abierta y la búsqueda de consensos, que permita abrir paso a la negociación y al diálogo. Tenemos que haber establecido, con anterioridad a la aparición del conflicto, reglas del juego claras tanto para lo racional como para lo emocional, aunque lo segundo pueda parecer un oxímoron.
Las emociones deben poder gestionarse en beneficio de la persona, de la familia y de la empresa. Es necesario disponer de metodologías y formación para las partes implicadas. Además, hay que evitar confundir los hechos y los datos con impresiones u opiniones.
Y, por encima de todo, debemos ser capaces de razonar en lugar de simplemente intentar tener razón.
Imagen en la home: Headway · Unsplash