Todas las empresas familiares que han conseguido sobrevivir con éxito al paso de las distintas generaciones se han enfrentado a desafíos parecidos.
Una manera de profundizar en esos retos es analizarlos por generaciones ya que no son los mismos desafíos los que hay que afrontar en la primera generación que, en la segunda, en la tercera o subsiguientes.
Estadísticas según el ciclo de vida de la empresa
Según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU. (U.S. Bureau of Labor Statistics), aproximadamente el 20% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año, alrededor del 50% lo hacen antes de los cinco años y cerca del 70% no llegan a los diez años.
Aunque no existe una cifra precisa, las tendencias históricas indican que menos del 0,5% de las startups iniciales logran convertirse en negocios exitosos y sostenibles a los 30 años.
Es obvio que en la etapa fundacional están los desafíos más importantes. Son desafíos más relacionados con la estrategia de la empresa que con el carácter familiar de la misma.
No todas esas empresas acabarán siendo empresas familiares. El emprendedor sabrá si a lo largo de esos 30 años ha hecho partícipe de sus ilusiones e inquietudes a la familia o no.
Es perfectamente lícito que ese emprendedor, llegado el momento álgido de su carrera, monetice el valor creado y se dedique a administrar un patrimonio con su familia.
Si, por el contrario, el objetivo es convertir la empresa creada y desarrollada en una empresa familiar, es deseable –por no decir imprescindible– que la empresa cuente con sistemas de gestión profesionales y una arquitectura de gobierno sólida.
El reto de la sucesión
Con estas bases establecidas, el negocio estará mejor preparado para abordar el siguiente gran obstáculo: la sucesión generacional. Ese es el gran reto. En la transición generacional intervienen cuatro actores:
1 – El sucesor (o los sucesores). Lo escribo en singular, pero en plural entre paréntesis, porque hay que distinguir para saber de qué estamos hablando.
Solemos hablar de sucesión en general, pero conviene segmentar ¿sucesión en qué? ¿En la propiedad, en el gobierno de la empresa, en la dirección de esta, en el liderazgo del proyecto de familia empresaria?
2 – La empresa. Tiene que estar preparada con los modelos y métodos de gestión para acoger a un nuevo responsable, que se supone viene formado en dirección de empresas por una excelente escuela de dirección. Por lo tanto, se espera que este líder cuente con acceso a los métodos y procesos profesionales más actualizados y avanzados.
3 – La familia propietaria. Sería ingenuo pensar que, tras la decisión de nombrar un nuevo máximo responsable de la empresa, los demás miembros de la familia seguirán sintiéndose como antes.
Una decisión de esta magnitud tiene un impacto significativo, por lo que la familia debe haberla asumido previamente, y ahora necesitará tiempo para adaptarse y asimilarla.
4 – El predecesor. ¿Que hará el día después? ¿Sabrá dejar hacer? ¿O preferirá seguir haciendo?
No tenemos más espacio para los retos que se enfrentan en el paso de la segunda a la tercera generación y siguientes. Lo desarrollaremos en un próximo post.
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