No podemos ser esquizofrénicos

Los Comentarios de la Cátedra son breves artículos que desarrollan, sin grandes pretensiones académicas, algún tema de interés y actualidad sobre Responsabilidad Social de las Empresas. Los Comentarios anteriores a enero de 2013 pueden encontrarse en http://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/catedras/la-caixa/investigacion/

 

“Aquí no se puede aparcar”, decía el policía municipal a uno que estaba estacionando su automóvil en un lugar prohibido. “Pues bien que estoy pudiendo”, le contestó el infractor. “No podemos ser esquizofrénicos”, dice el título de este Comentario. Pero lo somos, a menudo, en nuestra vida ordinaria y, sobre todo, en las empresas. Escribámoslo, pues, de una manera más clara: “Una empresa socialmente responsable no debe ser esquizofrénica, es decir, no debe llevar a cabo prácticas irresponsables”. Eso está mejor. Pero, de nuevo, sigue siendo verdad que son esquizofrénicas. Aunque no deberían serlo.

Tenemos todos los ejemplos que queramos de esa dolencia que, si es grave en la salud personal, no es más leve en las organizaciones. Pero podemos aprender algunas cosas de esos ejemplos.

La razón más frecuente de las conductas esquizofrénicas en temas de responsabilidad social de la empresa (RSE) es la ambigüedad en los objetivos, si no su clara incompatibilidad. Queremos maximizar el beneficio para el accionista (eso suelen decir los altos directivos en las asambleas anuales), pero también maximizar la remuneración de los directivos y, eso sí, ser muy responsables ante los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad local y la sociedad en general. Y, claro, esto no cuadra. Entonces, la RSE se convierte en un guardar las apariencias, en un ejercicio de relaciones públicas, que puede funcionar durante mucho tiempo, si la contradicción no es muy patente, pero que, al final, pasará factura. Porque la gente aprende.

Es obvio que este tipo de inconsistencias está presente en gran número de conductas irresponsables y esquizofrénicas en el mundo de los negocios, desde la falta de cuidado del medio ambiente hasta las actuaciones corruptas, desde el encogerse de hombros ante los desastres en la cadena de suministro hasta el fomento de conductas gregarias en la organización. Y esto vale no solo para la contraposición entre beneficio (financiero, a corto plazo) y otros resultados (satisfacción personal, cultural organizativa, respeto al medio ambiente, colaboración con la comunidad…), sino para otros muchos conflictos de objetivos, generales o parciales, incluyendo los conflictos entre los intereses personas de los directivos y los generales de la empresa.

Esto me lleva a la consideración de la RSE como un diálogo entre la sociedad (la S de la RSE) y la empresa (la E), en que la primera pregunta, la segunda contesta, la primera juzga y la segunda reacciona. Con el riesgo de que en este proceso se pierda la R, es decir, la consideración que la RSE es la responsabilidad (ética, claro) de la empresa, de sus propietarios, de sus directivos, de sus empleados y de todos sus stakeholders, una responsabilidad que empieza dentro de la empresa (¿de qué somos responsables?) , sale fuera de ella (¿cree la sociedad que somos responsables de todo esto, de más de cosas, o de menos, y que cumplimos adecuadamente con esas responsabilidades?), para continuar de nuevo dentro (este es nuestro compromiso de RSE) y fuera (bien, pues que explique la empresa sus razones, lo que va a hacer y por qué, y que luego rinda cuenta de sus resultados).

Otra razón frecuente es la falta de conexión en la estructura. A menudo el director general o el consejero delegado están muy preocupados porque su empresa sea socialmente responsable. Pero cuando bajamos por el organigrama, las actitudes empiezan a ser diferentes. Nadie quiere, por supuesto, comportarse de forma irresponsable, pero tampoco quieren asumir su parte en la responsabilidad de la organización y de su propia conducta, de modo que acaban haciendo “lo que les parece que el jefe quiere”. O sea, no han adoptado la responsabilidad como norma de conducta, sino la obediencia.

Y con ello pierden la oportunidad de un mejoramiento personal (convertirse en personas socialmente responsables), frenan la extensión de la responsabilidad en la organización (desde ese nivel hacia abajo es muy difícil que se respire un verdadero ambiente de responsabilidad social) y pueden acabar fomentando un clima de doblez, si no de engaño patente. Y el director general, claro, está feliz, porque en su empresa todos cumplen lo que él, que es muy responsable, les dice.

En el fondo, todos estos ejemplos muestran que hay maneras de entender la RS que favorecen la esquizofrenia y aun la justifican. Si la RS es solo una técnica o una caja de herramientas, lo que obtendremos serán resultados técnicamente correctos al servicio de fines que no son los que suponemos deben darse en una conducta socialmente responsable. Al final, lo que cuenta es rellenar el cuestionario haciendo una señal en todos y cada uno de los resultados que definimos como socialmente responsables (¿ha reducido el consumo de agua en su empresa?, ¿ha puesta en práctica las medidas de conciliación trabajo-familia?, ¿ha contestado a todas las reclamaciones de sus clientes?…). Y si esta es una conducta socialmente responsable… ¡ya está! Se cumple lo que decía Groucho Marx (¿o era Mark Twain?): “el secreto de la vida es la honestidad y el juego limpio; si puedes simular eso, lo has conseguido”.

Una aclaración final: no me refiero aquí a los errores que cometemos todos, también las organizaciones. Cometer errores es humano, no es una enfermedad mental. La enfermedad consiste en convivir con ellos, en tratar de ajustar la propia racionalidad a comportamientos opuestos, como si fuesen coherentes entre sí. De modo que seguiremos viendo empresas socialmente responsables que hacen cosas mal hechas, que quizás tardan en darse cuenta (falta de información, inercia, dificultades para el cambio, arrogancia…), pero que acaban rectificando.