Ya he explicado alguna vez la tesis de mi colega del IESE, José Antonio Segarra, de que la persona clave en la empresa no es el Director General, ni el Consejero Delegado, ni el Presidente del Consejo de Administración, sino… el propietario. ¿Por qué? Porque es, de verdad, el que marca los objetivos de la empresa. Cuando el primer ejecutivo tiene un problema importante, va a ver al propietario y le pregunta qué opina, porque, a la hora de la verdad, si la decisión del ejecutivo no le gusta, acabará echándolo a la calle. Y si la empresa engaña, roba, manipula, contamina… al final, esto acaba en las manos del propietario.
Esto está muy claro cuando la empresa es de un señor, o de un grupo de señores, como una familia o unos socios. Quizás no haya un propietario, pero pueden ser dos o tres de ellos, a los que habrá que poner de acuerdo en las grandes decisiones. Pero las empresas actuales son propiedad, a menudo, de miles de accionistas. Quizás algunos de ellos tengan poder suficiente para ser los propietarios, aunque no tengan la mayoría del capital: ellos serán los dueños. Pero a menudo eso no existe. La empresa está en manos de muchos accionistas sin poder, sin capacidad de control y sin medios para hacerlo. O, peor, en manos de fondos con objetivos cortoplacistas, preocupados solo por la rentabilidad inmediata, incapaces de sentirse responsables de lo que ocurra en la empresa.
Entonces quizás el primer ejecutivo tendrá que seleccionar a sus accionistas. O educarlos. Esto es lo que hizo Paul Polman en Unilever, cuando decidió que la empresa debía ser gestionada con criterios de sostenibilidad ante la sociedad, visión a largo plazo y respeto por las personas. Y como todo esto era contrario a los intereses cortoplacistas de muchos de sus inversores, decidió que tenía que convencerles y, si alguno no se dejaba convencer, dejar que se marchase. Por eso decidió que no publicaría resultados trimestrales, ya que esto obligaba a gestionar para ese corto plazo, y no de acuerdo con lo que de verdad interesaba a la empresa. Cuando lo hizo, la acción cayó en bolsa un 8%, porque esperaban que sería el comienzo de una serie de malas noticias. Pero no fue así. De modo que lo que cambió fue el diálogo con los inversores, para que entendiesen las acciones estratégicas de la empresa y su significación a medio plazo. Pero no les dijo que esperasen diez años para ver los resultados, porque esto no era lógico. Lo que hizo fue poner objetivos a largo con manifestaciones a corto, de manera que los resultados inmediatos, que publicaban cada año y no cada trimestre, se juzgaban de acuerdo con la trayectoria esperada para el largo plazo.
Polman explicó también que los accionistas tienen muchos intereses distintos, y que no se puede gestionar la empresa preguntándoles qué quieren. De modo que había que presentarles un panorama a largo plazo que les resultase atractivo. El resultado es que cambiaron algunos accionistas, pero los que quedaron entendieron mejor la estrategia y se convirtieron en más leales. De alguna manera, lo que hizo fue educar a sus inversores. Buena idea, ¿no?
Esta claro pero como podemos educar a los inversores? Ellos sólo buscan números y beneficio a corto plazo, no entienden nada de proyecto o trayectoria.
Si bien tiene razón, es de vital importancia que el equipo y la compañía del propietario sea tan competitivos como él, el primer ejecutivo debe estar casi a su nivel para que el apoyo se más grande y los resultados sean mucho mejores.
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Es totalmente cierto. Creo firmemente que los propietarios cada día son más responsables de las finanzas de la compañía y, sobre todo, el rumbo que toman cada una de estas.
Un empresario/propietario, a la hora de formar un negocio, debe saber y entender hacia dónde quiere llevarlo y cómo lo hará.
Excelente artículo, una vez más!
Un propietario debe estar bien empapado en el tema del negocio, ya quedo atrás el tiempo en el que el propietario lo único que hacía era poner el dinero. Esa es una fórmula del desastre, con altas probabilidades.
Como nos pasa a todos, profesor; el hábito nos va haciendo mejores y aunque para el trabajo se requieren muchas virtudes, los hábitos (operativos) son más que necesarios. Cada día se aprende más y eso se llama movimiento circular (poliano, porque el aristotélico es de otro modo) que topa a muchas propagaciones psico-socio-eco-nómicas-lógicas, etc. Las que más usan números son las que se forjan en dinero: RESULTADOS. Pero las otras también los usan: estadísticas. Sin embargo, son kínesis. El único movimiento que manda se llama VIDA y además, inteligente. Sabe imponer esos números pero lo más importante no son números sino aprendizajes. El que manda tiene que tener los hábitos (y primero, virtudes) más desarrollados para poder educar.