Es bien sabido que la sucesión no es un acto sino un proceso y el fin de este proceso no es sustituir a un monarca por otro monarca sino dar estabilidad a la empresa y asegurar su sostenibilidad en el largo plazo. Desafortunadamente en múltiples ocasiones el efecto que se consigue es el contrario: la desestabilización o por lo menos atravesar un período de turbulencia durante el viaje. Ahí juegan un papel especialmente importante los directivos no familiares: pueden ser excelentes mentores del sucesor a la vez que elementos de reflexión para el que tiene que dejar paso. Es un hecho constatado que a los hijos les resulta más fácil admitir recomendaciones profesionales de un directivo externo que de su padre. Asimismo a los padres les resulta mas fácil oír determinadas cosas de un externo que de sus propios hijos. De todos modos el directivo no debe olvidar nunca que no es de la familia, ni nunca lo será. Por bien que lo traten y que lo cuiden, será «como de la familia pero no de la familia».
Así las cosas me gustaría conocer vuestra opinión según la posición que estéis ocupando en la empresa familiar.
Para aquellos que sois miembros de la familia propietaria: ¿Crees que los directivos no familiares aportan valor al proceso de sucesión?
Para los directivos no familiares: ¿Son mayores las ventajas o los inconvenientes que reporta el hecho de trabajar en una empresa familiar con respecto a prestar vuestros servicios en una empresa no familiar? ¿En qué se concretan?
¿Habeis tenido la oportunidad de ayudar en el proceso de sucesión? ¿Estais satisfechos de la experiencia?
Muchas gracias por vuestras contribuciones.
Espero a desearos feliz Navidad en el próximo post en el que aprovechando las circunstancias hablaremos de dádivas y aguinaldos.
Saludos a todos
Josep
Yo soy miembro de la familia propietaria en 3ª G y gerente de la empresa familiar, y si bien creo que puede existir algún directivo/a no familiar que pueda aportan valor al proceso de sucesión, la familia tiene que querer darle ese papel, el/ella se tienen que atrever a asumirlo el reto y si son capaces de ser objetivos y leales con todas las partes implicadas. Pero esto es muy dificil. En nuestro caso concreto, el antiguo director gerente sabia que se debía hacer una transición a la siguiente generación, pero nunca quiso proponerlo directamente porque eso suponia correr el riesgo de perder poder. En mi opinión es muy dificl encontrar internamente este perfil. En mi empresa, que es una pyme, actualmente no hay ninguno.
Soy un ejecutivo de una empresa familiar y sucedí a los propietarios. Antes de la sucesión, que prepararon con más de 5 años de antelación, me propusieron comprar una participación minoritaria de la misma. Así hoy soy Director General y accionista.
Seguro que no es un caso habitual, pero me ayudaron a conocer el negocio y a dirigirlo. Hoy la compañía es algo más grande y más rentable que lo que era, y me dieron la motivación para que la defendiera más allá de lo estrictamente profesional.
La ventaja es que las decisiones se toman de una manera ágil, por convicción y confianza entre los que, desde fuera, velan por sus intereses, y los que, desde dentro, también velamos por los de todos.
Definitivamente creo que el asesor externo aporta objetividad a la hora de procesar la sucesión.
De acuerdo conqy¡ue el asesor es «como de la familia pero no de la familia» entonces me parece que es importante q este asesor no sea lguien «descartable» sino que sea tratado como lo que realmente es y sobretodo que su relación con el padre, la cual normalmente ha sido más larga que con el hijo, sea una relación correcta, de ganar-ganar, donde ambos se sientan logrando sus objetivos.
Personalmente me ha tocado estar «de los dos lados del mostrador», como asesor, como asesorado y también como docente tratando de enseñar sobre estos procesos.
Cordiales augurios para la Navidad próxima
Saludos Profesor Tapies, el tema sugerido es sumamente interesante y requiere por parte del ejecutivo no miembro de la familia una gran madurez y un alto grado de sinceridad consigo mismo para aceptar esa realidad. Debe hacer la reflexión de si los objetivos de la empresa para la cual trabaja tambien representan sus propias metas u objetivos de vida; a la larga éste debe asegurarse una compensación adecuada y no encontrarse con la sorpresa de que ya no es tan necesario para el desarrollo de la empresa familiar. Lo he visto en varias oportunidades en Venezuela, en empresas familiares de primera, y segunda generación, donde existe la posibilidad de una rivalidad entre el sucesor y el ejecutivo no miembro de la familia por la dirección de los destinos de la empresa. En cambio en las empresas de tercera generación el protocolo está más depurado y la rivalidad tiende a desaparecer y se convierte en acompañamiento, que es el rol que le corresponde a alguien que no será de la familia, si pasa con los parientes políticos que no ha de pasar con los no miembros. Hasta el próximo dálogo.
Gracias profesor, por sus aportes a la Gestión del conocimiento de las Empresas Familiares , mi experiencia en los procesos de sucesión , son:
He asesorado varios casos , pero los mas exitosos han sido ,cuando desde pequeños los hijos ,han tenido la oportunidad de irse adaptando a que ellos van a ser los sucesores, no solo de la continuidad de la empresa y del patrimonio, sino de la responsabilidad de sus hermanos, los abuelos y de los padres , mas que una transmisión de la empresa,es una continuidad del apellido,con todo su legado de valores fundacionales lo ven desde niños como una marca registrada al cual hay que amar y respetar