La sucesión en las empresas familiares y la paradoja del poder

Muchos dirigentes de empresas familiares tienen dos sentimientos contradictorios a medida que se acercan a la edad de jubilación: por un lado, el deseo de pasar el testigo a sus hijos y, por otro, el deseo de mantener el control durante el mayor tiempo posible.

Estos objetivos opuestos pueden tener un efecto negativo en la dinámica padre-hijo y dar lugar a una paradoja en la que el CEO-incumbente realza y socava simultáneamente la capacidad de sus hijos para liderar y guiar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

Los CEOs actuales quieren que sus hijos acaben tomando el relevo y aprendan todo lo posible sobre la empresa, pero su reticencia a ceder el control puede dar lugar a comportamientos que pongan en peligro el proceso de sucesión.

Estas conductas van desde no ofrecer a sus sucesores la posibilidad de hacer coaching o inscribirse en programas de formación directiva, hasta alejarlos de funciones relevantes, en las que podrían tomar decisiones y desarrollar su liderazgo.

En mis relaciones con empresas familiares, he observado este comportamiento dilatorio incluso cuando el director general en funciones reconoce plena y racionalmente que el futuro de la empresa descansa sobre los hombros de la siguiente generación.

Quiero que quieran lo que yo quiero – pero no demasiado

Entonces, ¿por qué los líderes de las empresas familiares se ven atrapados en esta paradoja? ¿Y por qué algunas empresas familiares son capaces de ceder el control con eficacia mientras otras fracasan?

Estas preguntas fueron el foco de una investigación innovadora (Huang, Chen, Xu, Lu & Tam, 2020), que examinó los procesos de sucesión de las antiguas monarquías patriarcales y los comparó con datos de encuestas de empresas familiares.

Resulta que la paradoja empoderamiento-dominación no es ni mucho menos exclusiva de las organizaciones familiares. El principio del deseo mimético, propuesto por el filósofo franco-estadounidense René Girard, ayuda a esclarecer este fenómeno.

Según Girard, nuestro deseo por un determinado objeto no nace de forma independiente, sino que, en gran medida, surge por el deseo de otros por el mismo objeto. Es decir, el valor que otorgamos a los objetos está determinado miméticamente, derivado de nuestras relaciones con los demás.

Esto podría explicar por qué las modas de las influencers son tan populares o por qué tanta gente tuvo la “novedosa” idea de comprarse un perro durante la pandemia, sin importar el aluvión de fotos de cachorros que vieron día tras día en las cuentas de Insta de sus amigos.

El deseo mimético también ayuda a explicar la paradoja de las empresas familiares: los CEOs actuales quieren que sus hijos sigan sus pasos, pero con límites: si los sucesores muestran un deseo demasiado fuerte por el liderazgo, padres e hijos acaban compitiendo por el mismo resultado.

Según la creencia popular, los sucesores deben poseer una gran voluntad y capacidad: muchas ganas de asumir su futuro rol y más que equipados para sobresalir. Sin embargo, según el principio del deseo mimético, surgen menos conflictos de sucesión entre padres e hijos cuando estos últimos muestran niveles moderados de voluntad y capacidad.

En las sucesiones eficaces, los hijos muestran un entusiasmo contenido por asumir el liderazgo de la empresa y procuran no eclipsar al director general en funciones. Por el contrario, los hijos sucesores demasiado entusiastas y más que preparados pueden hacer que el actual director general tire de las riendas con más fuerza.

Conclusiones para las empresas familiares

La sucesión de la empresa familiar es un proceso delicado, tanto para los padres como para los hijos, en el que las emociones de ambas partes pueden ser más complejas de lo que se pensaba.

Para facilitar el proceso, los líderes de la empresa familiar y sus sucesores deben ponderar cuidadosamente -y comunicar- sus necesidades, emociones y aspiraciones, así como las del otro. Estas líneas de comunicación abiertas serán las piedras angulares de un proceso de sucesión fluido.

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