“Mi hija no ha pasado un solo día en la empresa y no tiene las competencias necesarias para llevar la sociedad”, declaró hace unas semanas Michel Lacoste, presidente del conocido grupo de ropa deportiva, al rotativo francés Le Monde.
Tener y expresar esta opinión públicamente podría ser incluso una lección de objetividad y realismo por parte de uno de esos empresarios excepcionales que son capaces de separar muy bien su rol de padre y de presidente. Sin embargo, según la noticia, la hija en cuestión fue nombrada presidenta del grupo familiar, en sustitución de la misma persona que hizo la declaración y al parecer el tema está en manos de los tribunales.
El conflicto se desató hace un mes, cuando Sophie Lacoste desbancó en la presidencia del grupo a su padre, que defendía como sucesora a su sobrina, Béryl Lacoste. Tras la polémica maniobra, el “destronado” llevó a la hija a los tribunales, y pidió que se anulara la votación.
Según la prensa francesa, otras dos familias que tienen participación minoritaria en Lacoste, han intentado tomar el control de la empresa en varias ocasiones, pero a pesar de la participación accionarial en la empresa gala, no han podido sobreponerse a la voluntad de la familia fundadora.
Al menos no mientras hubo consenso y unidad en la familia Lacoste. Ahora la situación y el equilibrio de poderes parecen estar cambiando y no exactamente a favor de la familia fundadora que de haber sabido llevar a cabo un plan de sucesión consensuado, seguiría manteniendo firmemente las riendas de la empresa familiar fundada hace más de ochenta años. El apellido en la marca pesa lo suficiente como para que la familia fundadora, aun no teniendo una mayoría de control, pueda ejercer de modo efectivo la titularidad, pero eso implica unidad.
Cuando la empresa familiar se adentra en la etapa de consorcio de primos el sistema de gobierno tiene muchos rasgos comunes con las empresas cotizadas en bolsa aunque se mantenga la forma de capital cerrado.
Al llegar a esta etapa, los accionistas proceden de núcleos familiares diferentes y la comunicación suele ser menos intensa que en las generaciones anteriores, lo que la confianza es menos intensa y lo mismo ocurre con la capacidad de entendimiento. Por ello, hay que disponer de los adecuados órganos de gobierno y especialmente de un consejo de administración que cuide la contituidad de la empresa en el largo plazo independientemente de las personas que ocupan un determinado cargo en cada momento.
El consejo de administración ha de velar para que las personas que ocupan los diferentes cargos sean las idóneas por sus capacidades y su forma de ser. Incluidas las personas que ocupan los cargos del consejo de administración. El tamaño y composición del consejo de administración ha de ser adecuado al cambio que se enfrenta.
Asimismo, la presencia en el consejo de administración de miembros externos a la familia puede aportar las necesarias dosis de objetividad y minimizar el impacto emocional. Otro punto fundamental es establecer criterios sobre la separación de los puestos de dirección y gestión de la empresa, y también sobre el rol del líder familiar frente al rol de presidente de la empresa. Durante todo este proceso es útil iniciar el debate acerca de animar o restringir la participación de la familia en los órganos de gobierno. Pero esto debe hacerlo la familia motu propio.
Sin convicción no hay posibilidad de acción exitosa.