Sucesión en la dirección: en busca del candidato perfecto

¿Quién sucederá al CEO en la empresa familiar cuando llegue el momento? Elegir a la persona que tomará el relevo no es fácil. Más allá de la opinión del predecesor, que por supuesto puede y debe ser tenida en cuenta, el consejo de administración tendrá un rol clave a la hora de tomar la decisión. Uno de los primeros aspectos que deberá determinar hace referencia a la procedencia del candidato: ¿se promocionará a alguien internamente o se buscará talento fuera de la empresa?

Muchas veces, se retrasa la decisión de designar al sucesor por miedo a las reacciones Internamente, elegir a una persona puede ser percibido como favoritismo por parte de los demás aspirantes al puesto, además de la decepción que supondrá para ellos ver cómo se desvanece la ilusión a ser los elegidos. Para no tener que lidiar con estas tensiones internas, se puede buscar a un profesional externo para ocupar el cargo.

Recurrir a talento externo no es garantía de éxito pues, aunque el candidato puede ser el mejor preparado a nivel técnico, desconocerá la cultura de la empresa y la forma en que se hacen las cosas “en casa”. Este desconocimiento puede suponer una barrera, pero puede verse también como una oportunidad de romper con la inercia del “siempre se ha hecho así” y ser la vía para introducir cambios en la dirección y el rumbo de la empresa.

El deseo de encontrar al candidato perfecto es otro de los frenos que suele dificultar el proceso sucesorio, según el psicoanalista Manfred F. R. Kets de Vries, profesor de INSEAD. Pero las barreras psicológicas no solo influyen en la elección del nuevo director general, también afectan al directivo una vez toma el mando.

De entrada, el nuevo líder tendrá que luchar contra la idealización del pasado. Es común que, dentro de la empresa familiar, se tienda a pensar que cualquier tiempo pasado fue mejor. Los empleados pueden pensar: “¡Ojalá el fundador aún estuviera el mando!” o “¡Esto jamás hubiera pasado en tiempos del anterior CEO!”.

Esto, sumado a unas expectativas poco realistas, puede dificultar enormemente el periodo de transición en la dirección de la compañía. Cualquier proceso de sucesión supone un cambio que genera una atmósfera de crisis, incluso cuando se trata de una sucesión bien planificada. La empresa familiar ha de adaptarse a una nueva situación y el ambiente se enrarece ante la incertidumbre de lo que está por venir.

En este contexto, como explica Kets de Vries, el CEO adquiere un papel simbólico y a menudo es percibido por los trabajadores como una especie de mesías que se espera que resuelva todos los problemas. Muchos directivos no están preparados para lidiar con este ideal de perfección pues, conscientes de que son mortales, temerán no estar a la altura de las circunstancias y no poder cumplir con unas expectativas tan exageradas. Esto puede provocar una desilusión en cascada dentro de la organización, que puede sentir que va a la deriva.

Llegados a este punto, el consejo de administración tiene de nuevo un papel muy relevante, pues en sus manos está dar forma al futuro de la empresa. Es parte de sus funciones ayudar al nuevo CEO a integrarse y a asentarse en su puesto. Concluirá de esta forma un ciclo del proceso de sucesión y será el momento de empezar a trabajar en el siguiente, pues el mejor plan de sucesión es el que se planifica. En el próximo post veremos qué pasos seguir para diseñar el plan de sucesión.

Post a comment

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

8 + 8 =