Dejar el mando… pero de verdad

Aunque se había jubilado, dejando en manos de sus hijos el mando de la empresa, un conocido fundador de una importante empresa familiar, no dejaba de ir cada día a la empresa. Cada mañana, a la misma hora, se presentaba “para dar una vuelta” y para hablar “un poco” sobre cómo van “las cosas”. Las “vueltas”, se convirtieron en una práctica habitual y eran cada vez más largas, motivo por el cual los hijos decidieron a instalarle un sistema de megafonía, mediante cual podía dirigirse a los trabajadores de la fábrica leyendo y analizando las noticias de la prensa diaria.
Por muy exótica que pueda resultar esta anécdota no es un modelo de sucesión recomendable. Si la persona que ha de dejar el testigo de la empresa, no se siente preparada para dejarlo, no habrá sucesión.
El caso mencionado al principio, que a mí me contaron como real, es un buen ejemplo para hablar de la cuarta y la última fase del proceso de  sucesión. Es, sin duda, una de las más complejas porque implica un cambio muy importante: decidir si queremos tener una empresa de dueño o una empresa familiar.
Retirarse no quiere decir dejar la empresa definitivamente. Puede haber muchos mecanismos de cohabitación, pero el ejemplo del inicio de este post, no es uno de ellos. Estos mecanismos pueden ayudar  a aportar  mucho sin hacer sombra a la siguiente generación que entra a hacerse cargo de la empresa.
El cambio es un proceso largo que el predecesor debería haber comenzado interiormente mucho tiempo antes de tomar la decisión definitiva. Para ello es muy importante haber aprendido a tiempo a gestionarse uno mismo y entender que es realmente lo que uno quiere hacer. Porque lo que no se puede permitir es anunciar la sucesión, teniendo una agenda oculta.
Dar paso a la siguiente generación no significa iniciar un periodo de inactividad. Simplemente significa iniciar el desarrollo de actividades distintas, pero complementarias con la responsabilidad hacia el desarrollo personal y profesional de los miembros de la siguiente generación.
Hay muchísimos ámbitos y lugares donde la nueva faceta del fundador   puede ser muy útil.  Me refiero a puestos dentro y fuera del ámbito de la empresa  familiar. Dentro del ámbito de la empresa, el consejo de administración si la empresa tiene tamaño suficiente, es un lugar ideal. Un presidente debe encargarse de que el consejo de administración funcione. Oficio éste bien distinto al de dirigir la empresa. Fuera de la empresa  hay otros muchos espacios donde su experiencia empresarial es tremendamente valiosa.
Pero este es un tema que solo puede resolver el que debe dejar paso. Como dicen los anglosajones » Where there’s a will there’s a way «. (Donde hay voluntad se encuentra la forma de hacerlo).