Aprender a delegar

A muchos directivos, sean o no fundadores, ésta es la faceta de liderazgo que más les cuesta. Delegar requiere un mínimo de humildad, aprendizaje y mucha práctica. Como se aprende a base de prueba y error, las primeras veces puede resultar doloroso, como cuando uno empieza a esquiar o a montar en bicicleta.

Sin embargo cuando uno ha incorporado el hábito de delegar, lo aprecia como una práctica muy reconfortante . Comprobamos que en realidad los colaboradores son más responsables de lo que creíamos, se esfuerzan al máximo, mejoran su autoestima y su capacidad de autocrítica, manifiestan una iniciativa y creatividad insospechada. En una palabra: Crecen!

Y si se trata de los hijos del fundador esto es crítico. Hace mucho tiempo que dejaron de ser aquellos niños traviesos que un día metieron un tenedor en un enchufe de la cocina y se cargaron la tostadora. Aunque su padre les pueda ver así, son personas adultas, formadas, frecuentemente con experiencia en otras empresas donde si había jefes que delegaban y permitían asumir responsabilidad con autoridad.

Para muchas personas, delegar es un arte que requiere aprendizaje . Uno ha de vencer la tentación de entrometerse constantemente en la tarea de sus colaboradores y permitir que éstos ejerzan su cometido a su manera. Debe confiar de verdad en su libertad y responsabilidad, dejar en sus manos las funciones operativas para dedicarse él a tareas mas importantes.

Delegar es tomarse en serio el proceso de ‘despersonalización’ e institucionalización de su empresa . El fundador que se esfuerza por conseguirlo da un paso muy importante para minimizar los traumas que suele conllevar su futura sustitución como líder. A lo mejor sin darse cuenta de ello, a base de ejercitarse en el arte de hacerse prescindible, el fundador ha ido incorporando o mejorado hábitos positivos, virtudes, que le serán muy útiles.

Son virtudes como la modestia, la paciencia, la flexibilidad, la tolerancia, el respeto a la libertad, la confianza en los demás, el fomento de la iniciativa y la creatividad, la apertura a los cambios, la aceptación y apoyo de ideas nuevas y un largo etcétera.

En la literatura sobre el proceso de sucesión en una empresa familiar es frecuente atribuir la resistencia del fundador a dejar la primera línea a su ego. Probablemente es una simplificación de la realidad, que acostumbra a ser compleja. Poner una etiqueta a un fenómeno de modo que uno sepa exactamente como clasificarlo dentro de su esquema teórico puede aportar brillantez académica. Pero ese etiquetado difícilmente refleja con nitidez lo que de verdad ocurre.

En la vida real, las decisiones humanas son complejas y en ellas intervienen diversas motivaciones, conscientes e inconscientes. En la reticencia a delegar, sin duda, puede haber un fuerte componente de ‘ego’ : sobrevalorar las propias capacidades, miedo a perder poder o influencia, etc. Puede haber incluso temor a que el profesional en el que se delega parte de la tarea lo haga mejor que uno, aunque teóricamente eso no se daría en una persona con un ‘ego’ desorbitado, quien por definición está segura de que es insuperable. A un emprendedor que habiendo triunfado le cuesta delegar difícilmente le veremos retirarse porque cree que él debe seguir haciéndolo todo indefinidamente. Por los siglos de los siglos.