Personas que no pertenecen al mundo de la empresa familiar me han preguntado muchas veces cómo nace una empresa familiar. Las empresas familiares no nacen con esa condición en su partida de nacimiento . Más allá de legítimas ensoñaciones, que pueden ser un poderoso estímulo, deben ser pocos los emprendedores que se lanzan a montar un negocio después de decidir: ‘voy a crear una empresa familiar’, aunque para sacarlo adelante cuenten con el trabajo y/o el capital de algún pariente.
Lo habitual es que el emprendedor identifique una oportunidad de cubrir una necesidad del mercado hasta entonces insatisfecha. En todo caso, lo primero es montar el negocio y desarrollarlo. Ya llegará el momento de plantearse la continuidad de la empresa y sus modalidades. Lo primero es salir a la calle, abrirse paso, sobrevivir. En los estadios iniciales de su aventura como emprendedor, la tarea prioritaria del fundador debe ser crear y consolidar la empresa.
Cuando una empresa la lanza un emprendedor individual, en los primeros años él lo es todo o casi todo. No hay líneas divisorias entre propiedad, gobierno y dirección. Quizá su cónyuge sea también socio, pero el protagonista claro es el fundador.
Aunque nombre responsables para las distintas áreas funcionales (finanzas, producción, ventas…), todo gira en torno a su persona. Con frecuencia entra en los detalles de muchas decisiones, porque él es el único que sabe si se ajustan o no a su idea de negocio. Sin embargo llega un momento del ciclo vital de la empresa en la que conviene preguntarse si queremos que la familia del propietario pinte algo en todo esto o no . Si la respuesta es negativa estaremos ante una empresa «de dueño» que es tan legítima como la empresa familiar, pero no hay que confundirlas. Si queremos una empresa familiar habrá que tomar decisiones para institucionalizarla, de modo que no dependa de la figura del fundador. De lo contrario, la empresa morirá con él o con ella y esto contraviene uno de los principios básicos de toda empresa familiar: el concepto de legado.
El momento de hacerse prescindible
Al institucionalizar el equipo directivo con profesionales de valía que a veces le llevan la contraria y un consejo de administración que no «le hace la ola», el emprendedor da un paso decisivo que será muy útil, imprescindible, para dar continuidad a su empresa, así como para llevar a cabo una sucesión ordenada de sus atribuciones como propietario y como máximo ejecutivo. Ha comenzado a hacerse prescindible, ha iniciado el proceso de despersonalización de la compañía.
En los ámbitos del gobierno y de la dirección, esto se manifiesta en la delimitación de funciones y la formalización de procesos. La eficacia requiere especialización, tanto en las tareas como en las responsabilidades. Un error que los emprendedores cometen con demasiada frecuencia es tratar de continuar entrando en los detalles operativos ordinarios. El máximo ejecutivo acabará desbordado por las minucias tácticas del día a día y entonces, ¿quién traza la estrategia, quién dedica tiempo a diseñar las grandes líneas de actuación futura?
Visto así parece obvia la necesidad de dejar hacer. Sin embargo, muchos emprendedores «mueren con las botas puestas».
Muy interesante el articulo, me quedo con la siguiente frase que mencionó en su artículo:
«Un error que los emprendedores cometen con demasiada frecuencia es tratar de continuar entrando en los detalles operativos ordinarios»
Yo que llevo una escuela de Formación Profesional a veces me dejo aconsejar por los técnicos y no entro mucho en los detalles ´técnicos porque si no, no doy a basto.
Gracias nuevamente, y un saludo.