El valor que aportan las empresas va mucho más allá de lo estrictamente económico, no es la primera vez que lo comentamos en este blog. Aplicar esta afirmación a la empresa familiar no es difícil, pues este tipo de empresas suele anteponer el legado a los beneficios a corto plazo. Sorprende más descubrir que una multinacional como Unilever también priorice el largo plazo, hasta el punto que tras la crisis financiera global, la compañía decidió dejar de presentar sus resultados trimestrales, según leo en esta entrevista que el profesor del IESE Jordi Canals le hace a Paul Polman, que fue CEO de Unilever entre 2009 y 2018.
¿El motivo? “Es una manera de hacer que inversores y empleados piensen y actúen a largo plazo. Los consejos de administración no deberían tomar decisiones basándose solo en los próximos tres meses. Este tipo de pensamiento redundó en la peor crisis que hemos sufrido en décadas. Los inversores a corto no encajan con la estrategia de la mayoría de las empresas”, asegura Polman. Es consciente de que las compañías han de rendir a corto y medio plazo, pero cree que “los inversores deben entender que las empresas sostenibles invierten a largo”.
Añade que, por mucho que una empresa maximice los beneficios a corto plazo, si no se preocupa por sus clientes, sus empleados, sus proveedores o su comunidad, dichos beneficios no durarán mucho. Algo que las empresas familiares saben muy bien, conscientes como son del impacto que tienen en los distintos grupos de interés.
Pero ¿entienden los inversores esta estrategia largoplacista?, le pregunta el profesor Canals a Polman. A lo que el directivo responde: “parte de nuestro trabajo es educar a los inversores en que un modelo de negocio sólido no solo se basa en los resultados financieros, sino en el cuidado de los clientes, el desarrollo de nuevos productos y en la sostenibilidad”.
“Servimos a múltiples grupos de interés y, si lo hacemos bien, los accionistas también se beneficiarán”, añade. Ante este nuevo escenario empresarial, el consejo de administración debe adaptarse. Ha de cumplir las obligaciones con sus accionistas, pero también velar por el buen estado de la compañía a largo plazo y su impacto en otros grupos de interés, señala el directivo.
Los consejeros han de estar preparados, entender la complejidad del mundo actual, deben desarrollar nuevas capacidades y entender aquellas cuestiones que podrían poner en peligro su empresa, según Polman. Han de ser capaces de hacer las preguntas correctas y sentirse comprometidos. “Necesitamos más consejeros que se preocupen menos de ellos mismos y más por el bienestar a largo plazo de la empresa y su gente”. En definitiva, consejeros comprometidos y responsables, como diríamos en la empresa familiar.
Asegura el que fue CEO de Unilever durante una década que las empresas con consejos más diversos funcionan mejor y por eso recomienda crear un consejo con diversidad de pensamiento y de género. Es imprescindible contar con consejeros con distintos puntos de vista y distintos backgrounds, que tengan habilidades complementarias, de forma que cada uno aporte una visión diferente. “Han de tener conocimientos específicos, pero lo suficientemente amplios como para participar en las discusiones sobre la empresa”, sostiene.
La manera en que el consejo se relaciona con el CEO “afecta muchísimo a la evolución del conjunto de la empresa”. El CEO ejecuta la estrategia y obtiene resultados, mientras que el presidente debe asegurarse de que los sistemas de buen gobierno funcionan y verificar que el CEO se coordina bien con el consejo y el resto de la organización. Puesto que el presidente y el CEO tienen funciones diferentes, Polman recomienda que sean cargos separados.
Eso sí, ambos deben trabajar conjuntamente, basándose en un propósito claro y rigiéndose por una serie de valores compartidos. “Necesitamos sumar esfuerzos para tener un impacto y ampliar la definición de contabilidad más allá de lo estrictamente financiero e incluir aspectos sociales y medioambientales”, insiste Polman. Un buen propósito para este curso que justo ahora empezamos, ¿no os parece?
Josep Tàpies es el titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Profesor emérito del Departamento de Dirección Estratégica del IESE.