Es habitual que las familias empresarias se planteen qué rol quieren que jueguen los miembros de la familia dentro de la empresa. ¿Pero qué sucede con los empleados que no son de la familia? ¿Cómo se define su espacio dentro del negocio? Este es uno de los temas que tratamos en el libro Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta, que hemos publicado para conmemorar el 30º aniversario de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y que os podéis descargar de forma gratuita.
La incorporación a la empresa familiar de profesionales externos a la familia debería ser algo natural, pues raramente una familia contará con todo el talento necesario para ocupar todos los puestos clave del negocio. Aunque solo sea por razones estadísticas, está claro que en el exterior puede haber talento que interese incorporar a la empresa familiar.
De hecho, los datos del último Barómetro europeo de la empresa familiar de KPMG y el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) demuestran que la captación de talento es el segundo tema que más preocupa a las empresas familiares europeas, especialmente en un entorno cambiante que demanda continuamente profesionales con nuevas capacidades y habilidades.
¿Qué conviene tener en cuenta cuando se incorporan empleados externos al proyecto empresarial familiar? Por supuesto, deberían conocer y compartir la visión, misión y valores de la compañía, pero eso no es suficiente, especialmente en el caso del equipo directivo.
Ser directivo externo en una empresa familiar requiere de una sensibilidad especial que no todo el mundo tiene. Hay que ser un buen profesional de la dirección y, además, hay que entender a la familia propietaria, su cultura, su forma de hacer las cosas, sus preocupaciones, sus expectativas.
Por su parte, la familia propietaria ha de ser capaz de confiar en personas ajenas a la familia. La transparencia con los directivos externos en todo aquello que les pueda afectar directa o indirectamente crea un “contrato psicológico” que puede llegar a ser incluso más importante que el contrato laboral porque, al fin y al cabo, es el binomio de lealtad y confianza lo que los une a la familia propietaria. Este binomio genera una dinámica virtuosa que se traduce en un sentimiento de inclusión en la familia, muy en línea con el concepto de propiedad psicoemocional.
En muchos casos, el reto no es construir este vínculo de confianza sino saber delimitarlo. A medida que la familia va depositando responsabilidades en una persona del equipo directivo, esta persona va ganándose más confianza y demostrando más lealtad, lo cual redunda en encargos cada vez de más responsabilidad. Muchas veces, el directivo no familiar está tan cerca del núcleo familiar que a menudo se dice que “es como de la familia”. Este sentimiento puede ser positivo siempre que el directivo tenga presente que en realidad no pertenece a la familia o de lo contrario pueden producirse malentendidos.
Saber identificar los límites y no cruzarlos es lo que garantiza la convivencia y evita los problemas. Para conseguirlo, es de gran ayuda contar con herramientas como la constitución familiar, donde se especifican de forma clara y explícita las reglas del juego, de manera que cada uno puede saber siempre qué papel desempeña en el conjunto de la empresa y de la familia.
Todo aquello que ayude a las personas ajenas a la familia a sentir que participan del mismo proyecto que los fundadores, aunque sea a cierta distancia, redundará en una mayor vinculación e implicación con la empresa familiar. Y eso siempre es positivo.
La cultura empresarial relacionada con la familia es muy interesante. Al final, se parte desde un punto bastante alto en la cultura de la misma empresa ya que viene implicita en la familia como órgano y asociación principal.
Atrás queda lo de no hacer negocios o montar una empresa con familiares. Mucha gente le tiene miedo, pero yo no veo nada malo si las cuentas salen y son claras.