Redefiniendo el futuro de la empresa

¿Dirías que los directivos de tu empresa tienen ideas convencionales o que tienen una visión personal y propia acerca del futuro? ¿Los definirías como técnicos de mantenimiento que trabajan con lo que tienen o como auténticos arquitectos que diseñan el futuro de la compañía? ¿Dirías que tu empresa establece las reglas del juego o acepta las ya existentes? ¿Dedicáis más tiempo a la reingeniería de procesos o a la regeneración de estrategias?

Estas preguntas están sacadas del libro Competing for the future, de Gary Hamel y C.K. Prahalad. Aunque se publicó por primera vez en 1994, esta check list sigue siendo muy útil para analizar una empresa desde el enfoque de negocio.

El negocio es el último tema que nos faltaba por ver para completar las cinco dimensiones del chequeo a la salud de la empresa familiar, la herramienta diseñada por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE para valorar el estado de salud de la empresa familiar que hemos ido descubriendo en el blog a lo largo del curso. Tras hablar de sucesión, familia, accionistas y consejo de administración, hoy cerramos esta serie analizando la dimensión de negocio, que es la que presenta menos diferencias con el resto de empresas. Independientemente del tipo de propiedad, toda empresa debe ser rentable, porque de lo contrario estará en juego su viabilidad.

Es importante analizar el modelo de negocio que tenemos, preguntarnos si somos una empresa con iniciativa, si contribuimos a reinventar el sector, qué tipo de liderazgo tenemos, si contamos con una metodología explícita para facilitar la innovación a todos los niveles… Como dice mi colega del IESE Miquel Lladó, hay que escribir el futuro, no solo ser capaz de leerlo.

Para llevar a cabo esta reflexión de futuro, me parecen muy útiles los siete consejos prácticos para diseñar un plan estratégico en la empresa familiar que ofrece FFI Practitioner:

1. Definir cómo se tomarán las decisiones de planificación y quién las tomará. Conviene tener claro qué decisiones tomará la propiedad y cuáles dependerán de la dirección.
2. Concretar los roles de los miembros de la familia en la definición de la estrategia. ¿Qué participación se espera de los propietarios familiares que trabajan en el negocio, de aquellos que no trabajan en la empresa y de los miembros de la familia que no son propietarios, pero están implicados en la gestión?
3. Trabajar en la definición de la visión. La visión puede ser una herramienta muy poderosa a corto y largo plazo para alinear y dinamizar la organización.
4. Tener una mentalidad abierta. En el proceso de reflexión estratégica conviene contar con perspectivas diversas y con puntos de vista que permitan explorar nuevos caminos. Es un error limitarse al “aquí las cosas siempre se han hecho así”.
5. Separar el ‘qué’ del ‘cómo’. Primero hay que saber qué se quiere lograr, el cómo se conseguirá hay que abordarlo en una segunda fase. De lo contrario, el cómo puede suponer un freno para pensar a lo grande.
6. Evitar sesgos. Conviene desafiar los prejuicios que pueden limitar las ideas y para eso es útil preguntarse: «¿Qué sesgos pueden estar limitando nuestros pensamientos?».
7. Reconocer el valor del proceso. En la definición de la estrategia, puede ser tan enriquecedor (o incluso más) el proceso que el plan final que surja producto de esa reflexión.

La clave para llegar a tener una buena estrategia es empezar a diseñarla. Cuando a principios de curso iniciamos esta serie de posts, dije que nos proponíamos dar algunas pistas que permitieran a las familias empresarias valorar, a grandes rasgos, cuál es el estado de salud de su empresa. Si hemos logrado animaros a reflexionar sobre los aspectos clave de vuestra empresa familiar, habremos conseguido nuestro objetivo. Me gustaría mucho saber si estos posts os han resultado inspiradores: ¡espero vuestros comentarios!