«Al que mucho se le dio, mucho se le pedirá”. Este precepto se remonta a los tiempos bíblicos, pero sigue siendo tan relevante como siempre entre las empresas familiares multigeneracionales. Al distribuir su riqueza hacia causas y preocupaciones sociales específicas –a menudo no relacionadas con su negocio principal–, las familias de alto poder adquisitivo pueden servir como potentes agentes de cambio.
En un plano más personal, muchos también se preocupan por el impacto potencialmente perjudicial de su riqueza en las generaciones futuras, especialmente por cómo podría afectar a su bienestar psicológico y social. No es de extrañar que preguntas como «¿Cuál es el objetivo de todo esto?» y «¿Para qué sirve todo esto?» surjan de forma recurrente en las reuniones del IESE de líderes de empresas familiares.
¿Qué entendemos exactamente por «propósito»? La cuestión es objeto de debate, ya que en la actualidad no existe una definición clara entre los académicos y asesores de empresas familiares.
Para los miembros de las empresas familiares –especialmente los de las últimas generaciones de dinastías familiares –estas reflexiones ponen de manifiesto la necesidad de un propósito familiar compartido que vaya más allá de «ser un buen empresario». Pero, ¿qué entendemos exactamente por «propósito»?
La cuestión es objeto de debate, ya que en la actualidad no existe una definición clara entre los académicos y asesores de empresas familiares. Ni que decir tiene que esta falta de consenso tiene repercusiones metodológicas en la forma de estudiar el desarrollo de los propósitos de la empresa familiar.
Por extensión, lo mismo puede decirse del «propósito familiar». En las encuestas exploratorias, los asesores externos suelen preguntar a los miembros de la familia sobre la finalidad de su patrimonio familiar y, posteriormente, utilizan estas respuestas para generar conclusiones con base empírica.
Sin embargo, este enfoque presenta limitaciones, ya que el concepto de «propósito familiar» se deja a la familia para que lo defina. Las familias corren el riesgo de pasar por alto un antecedente fundamental del éxito del liderazgo familiar multigeneracional: un propósito familiar compartido que guía y une los procesos de toma de decisiones de los miembros de la familia y la capacidad de promover el bien común.
Las familias guiadas por un propósito familiar común también tienen mayor capacidad para compartir la propiedad y el liderazgo de sus empresas de forma colectiva. De este modo, las perspectivas y transiciones intergeneracionales se entrelazan firmemente en su identidad y enfoque respecto a sus funciones y responsabilidades.
Con el generoso apoyo de la Fundación Sir John Templeton, mi colega Tarek el Sehity y yo, junto con Kendall Bronk, Anne Colby y William Damon, esperamos ofrecer una mayor claridad conceptual sobre las cuestiones del propósito común y el propósito familiar común. Para ello, colaboraremos con psicólogos del desarrollo en un estudio con más de 40 familias emprendedoras europeas y norteamericanas.
A través de estos esfuerzos, esperamos avanzar en la comprensión del papel del propósito común, así como generar nuevas ideas sobre cómo las empresas familiares pueden desarrollar y transmitir un propósito familiar compartido que aproveche la riqueza para el bien común.