Roles de los familiares: ¿afecto o meritocracia?

Qué roles quieren, pueden y deben desempeñar los familiares en su empresa familiar es un aspecto fundamental a abordar en las distintas etapas y generaciones. Son decisiones, en ocasiones difíciles, porque influyen las emociones.

Éstas pueden tener un mayor peso que las razones objetivas y llegar a sesgar la toma de decisiones. A los cirujanos les aconsejan no operar a personas con las que tengan un vínculo emocional fuerte, por ejemplo familiares, por este sesgo emocional a la hora de tomar decisiones en la mesa de operaciones.

Esto es así, hay que asumirlo, y establecer criterios y mecanismos válidos para asegurar buenas decisiones. Una trampa a evitar es plantearse la pregunta errónea: ¿qué es primero: mi familia o mi empresa?

La respuesta conocida parece demasiada obvia: hay que gestionar la empresa como una empresa, y a la familia como una familia. ¡Pero cuidado! tiene truco: implica conocer a fondo qué es una empresa, y qué es una familia, y para ello se requiere formación de calidad en las distintas etapas vitales de las personas, y sobre todo vivir buenos y formativos ejemplos de los demás.

Los roles que los miembros de la familia pueden desempeñar en su empresa familiar son variados: accionista, consejero, máximo directivo (consejero delegado o director general), directivo, y empleado.

Cada uno de estos roles genera unas responsabilidades concretas y requiere unas determinadas capacidades para desarrollarlos adecuadamente, y con profesionalidad. Hay que evitar caer en el error de asumir que estas capacidades se transmiten automáticamente por vía sanguínea.

Esto es obvio en algunas ciencias, como por ejemplo en la medicina y las artes. En cambio, en la ciencia del gobierno y management de empresas, en ocasiones se confunden los criterios, y por ser miembro de la familia se asume que se han «heredado» capacidades y experiencias para ejercer determinados roles, que en realidad no se tienen. Entonces el impacto en la empresa suele no ser positivo.

Pero donde seguro es negativo es en las propias personas. Cuando alguien ejerce una responsabilidad y tiene que desarrollar la actividad correspondiente para la que no está preparado, no se logra la plenitud en el proyecto profesional, y al no alcanzar la satisfacción personal necesaria, la autoestima se resiente.

Mencionar el aumento de complejidad cuando algunos familiares ejercen a la vez varios de estos roles. Entonces, si antes no se clarifican y se dispone de foros colegiados distintos y adecuados, el lío desafortunadamente llegará.

En el ámbito de las personas, el auto conocimiento y un poco de humildad son buenos mecanismos de protección para no optar y aceptar ciertos cargos para los que no se tiene la preparación adecuada. Otro mecanismo es disponer cuanto antes de un proyecto profesional propio para evitar el efecto “abducción” hacia la empresa familiar. Esto evita llegar a vivir el proyecto de otros al no tener el tuyo propio.

En el ámbito de la empresa, es importante aplicar sistemas y procesos profesionales en la selección, nombramientos y evaluaciones en los cargos y sus desempeños. Con ello se asegura mayor objetividad en los procesos de decisiones sobre familiares en la empresa.

Y en el ámbito de la familia, no puedo dejar de mencionar la importancia de aceptar por todos, y de buen grado, las resoluciones derivadas de estos procesos. Con ello, entramos ya en otra dimensión, que es la necesidad general de compartir valores como mecanismos claves.

En resumen, en las decisiones sobre los roles en la empresa, si nos guiamos por el criterio de meritocracia y seguimos reglas de mercado, aseguramos mucho. Alguien puede pensar que apostar por la meritocracia es caro. Mi respuesta sería que caer en la mediocridad, no solo es más caro, sino que puede llegar a ser letal para la empresa.


Para las familias empresarias, la renovación continua es primordial para revisar la estrategia corporativa y asegurar que las capacidades esenciales de la compañía siguen siendo válidas.

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