En el ámbito de la empresa familiar, a veces el family office existe bastante antes de que alguien le ponga nombre. Los dividendos se van acumulando, se vende una división y el holding familiar va formando una cartera de inversiones al margen de su participación en el negocio.
Llega un momento en que ese patrimonio necesita sus propios recursos, su propio equipo y sus propias decisiones.
Pontegadea es un ejemplo muy conocido. Nació en 2001 para reinvertir los dividendos que Amancio Ortega recibía por su participación en Inditex y, desde entonces, ha adquirido más de 200 inmuebles distribuídos en 13 países.
Pocas familias se mueven a esa escala, pero el proceso de fondo es habitual: el patrimonio que genera la empresa acaba convirtiéndose en un proyecto propio.
Lo lógico es preguntarse si conviene crear un family office. Las conversaciones suelen centrarse enseguida en el coste, el equipo y la asignación de activos. Son decisiones importantes, pero antes la familia tiene que ponerse de acuerdo sobre su papel como propietaria de ese patrimonio y sobre cómo gobernarlo.
Dos encuestas globales recientes, de Citi Wealth y UBS, señalan un desajuste entre inversión y gobierno. Según sus resultados, los family office suelen tener procesos de inversión más desarrollados que su gobierno familiar y su planificación de la sucesión.
La empresa puede contar con un consejo de administración, líneas de mando y normas establecidas para tomar decisiones, pero el patrimonio que la familia tiene al margen de ella requiere su propia estructura.
Tanto si confía ese patrimonio a un directivo interno como a su propio family office o a un gabinete externo, la familia debe decidir quién tiene autoridad, cómo conciliar los distintos intereses y cómo van a rendir cuentas los gestores.
Tres preguntas que conviene responder antes de crear un family office
Un estudio publicado en la revista Family Business Review respalda esta idea. Según sus autores, las claves del éxito de un family office son un gobierno claro, la preparación de la siguiente generación y un acuerdo sobre la finalidad del patrimonio.
Además, plantean una tres preguntas que conviene responder antes de decidir cómo estructurar el family office:
1 – ¿Quién decide qué?
En la empresa, los propietarios pueden apoyarse en un consejo de administración, un proceso presupuestario, un pacto de accionistas y un equipo directivo, pero estos mecanismos no se trasladan automáticamente al patrimonio que queda fuera de ella.
Aun así, ejercer la propiedad sigue exigiendo esfuerzo, desde marcar el rumbo hasta fijar el nivel de riesgo aceptable y definir qué se entiende por éxito.
Muchos family office disponen de procesos de inversión estructurados. Alrededor del 85 % de los family office europeos tiene un comité de inversiones y casi todos miden formalmente su rendimiento.
En cambio, menos de la mitad cuenta con la supervisión de un consejo o con un consejo de familia, y solo alrededor de un tercio tiene un plan de sucesión para el propio family office. En algunos casos, los criterios de inversión están mejor definidos que las competencias de los propietarios.
Conviene empezar por las decisiones que pueden generar más fricciones:
¿Quién aprueba el reparto de dividendos?
¿Quién puede modificar el mandato de inversión?
¿Qué cuestiones decide la familia y cuáles quedan en manos de los profesionales?
¿Cómo se resolverán los desacuerdos entre las distintas ramas de la familia?
Una política de dividendos por escrito ayuda a fijar expectativas antes de que una petición de fondos derive en conflicto. Por su parte, una política de inversión formalizada da a los gestores un mandato claro y a los propietarios una referencia para revisar sus decisiones.
Ninguna de las dos tiene por qué ser compleja, pero ambas deben recoger lo que ha acordado la familia, quién puede autorizar excepciones y cómo se pueden modificar.
2 – ¿Cómo preparar a la siguiente generación para ejercer bien la propiedad?
Las familias propietarias suelen dedicar muchos recursos a preparar a sus sucesores, ya sea exigiéndoles que adquieran experiencia fuera de la empresa, que pasen por distintas áreas del negocio o que asistan como observadores a las reuniones del consejo.
Prepararse para ser propietario de activos financieros merece la misma atención, porque alguien puede saber dirigir una unidad de negocio y no tener los conocimientos necesarios para valorar una propuesta de inversión o cuestionar a un asesor.
Es posible que la siguiente generación tenga que analizar el asesoramiento que recibe, sopesar necesidades contrapuestas, tomar decisiones de forma conjunta y supervisar a quienes gestionan el patrimonio en su nombre.
Esta preparación puede empezar antes de que exista un family office formal. Los más jóvenes de la familia pueden seguir de cerca las reuniones del comité de inversiones, ayudar a supervisar una cartera modesta o liderar un proyecto filantrópico con un presupuesto real e informes periódicos.
El objetivo es que vayan asumiendo responsabilidades de forma gradual y que reciban orientación a lo largo del proceso. Al mismo tiempo, la familia debería fijar y dar a conocer criterios claros para formar parte de sus órganos de gobierno.
3 – ¿Cuál es la finalidad del patrimonio?
La empresa operativa suele dar a la familia un propósito compartido, pero cuando buena parte del patrimonio queda fuera de ella, ese propósito puede resultar menos evidente.
¿Servirá principalmente como colchón, fuente de ingresos, capital para futuros proyectos, vehículo para la filantropía o fondo para las próximas generaciones? Una familia puede perseguir algunos de estos fines o todos ellos, pero aun así tiene que decidir cómo equilibrarlos.
Sin esa claridad, lo que parece una discrepancia sobre la rentabilidad de la cartera puede ser, en realidad, un debate sobre si la familia debe gastar, conservar o invertir su capital.
Las familias propietarias conceden gran importancia a su riqueza socioemocional, como la identidad, la influencia, la reputación y la continuidad que les aporta la empresa.
Aunque un negocio compartido puede fomentar estos beneficios intangibles, una cartera de inversiones común puede no bastar por sí sola para mantener a la familia unida como propietaria.
El patrimonio que queda fuera de la empresa requiere un esfuerzo consciente para mantener la colaboración entre los miembros de la familia. Antes de decidir qué tipo de family office crear, conviene preguntarse si la familia está preparada para gobernar lo que posee.
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