En un artículo anterior, analizamos los principales desafíos de las empresas familiares según su ciclo de vida. A continuación, pondremos el foco en los retos que se enfrentan en el paso de la segunda a la tercera generación y siguientes.
La segunda generación: reorganizar la propiedad y gestionar intereses divergentes
Superada la transición desde la primera a la segunda generación —lo cual ya es todo un logro— la empresa familiar continúa enfrentando retos profundos relacionados con su estructura de propiedad y la evolución de las dinámicas familiares.
En esta etapa, los hermanos asumen el control de la empresa. No obstante, cuando existen diferencias de edad importantes, emergen también intereses divergentes.
Los hermanos mayores pueden estar considerando ya la transferencia de la propiedad hacia la tercera generación mientras que los más jóvenes, suelen preferir mantenerla bajo control de la segunda.
Este escenario exige una extraordinaria capacidad de negociación y gestión, ya que la diversidad de visiones puede derivar fácilmente en conflictos destructivos.
Como indica claramente el gráfico, en esta fase resultan fundamentales la reorganización de la propiedad, la provisión de liquidez y la formalización de sistemas de gobierno corporativo.
La tercera generación: el consorcio de primos
Con la llegada de la tercera generación, las relaciones ya no son fraternales sino entre primos, lo que añade una nueva capa de complejidad.
Ya no basta con recordar “lo que hubiera hecho Papá” como referente común en situaciones de incertidumbre. En su lugar, aparecen retos como:
- El riesgo de fragmentación en un consorcio de primos con intereses y prioridades diversas.
- La presión por las necesidades de liquidez de ramas familiares cada vez más amplias.
- La importancia de revitalizar la empresa para mantener su atractividad y mantener el compromiso de los miembros de esa tercera generación.
Más importante que nunca la necesidad de formalizar sistemas de gobierno y dirección que trasciendan los vínculos familiares. Solo así es posible coordinar a propietarios que no comparten ni edad, ni experiencias, ni la misma relación con la empresa.
La cuarta generación: la crisis estructural
Cuando llegamos a la cuarta generación, las dificultades se intensifican. Los propietarios ya no son primos, sino primos segundos, lo que debilita la cohesión natural.
Aquí hablamos de una crisis estructural:
- Mantener unidos y comprometidos a parientes tan lejanos entre sí es un reto de gran envergadura.
- La estructura de propiedad comienza a parecerse a la de una empresa cotizada, con dispersión accionarial. La diferencia es que, en la empresa familiar, lo que se “cotiza” no son solo resultados financieros, sino también emociones, recuerdos y vínculos heredados del pasado.
De la segunda a la cuarta generación, la empresa familiar atraviesa etapas que exigen pasar de la confianza espontánea a la profesionalización de la gestión y la formalización de la gobernanza.
El gráfico lo ilustra con claridad: sobrevivir, crecer y revitalizarse no son solo fases del negocio, sino también procesos de adaptación familiar.
Cada transición superada no es solo un éxito económico, sino también un testimonio de resiliencia y cohesión familiar.
Imagen en la home: Kanhaiya Sharma · Unsplash