¿Qué ocurre cuando el consejo de familia acuerda un plan de sucesión con los predecesores y sucesores, pero algunos miembros de la familia no lo ejecutan adecuadamente?
Consciente o inconscientemente, algunas de sus acciones, en el desempeño de sus roles, no son coherentes con lo previsto y esperado.
Respuesta: el proceso de sucesión se está torciendo y las consecuencias para la familia y la empresa son muy negativas:
> Desequilibrio entre los miembros familiares accionistas
La familia propietaria pierde estabilidad y se tensiona. Se pierde confianza y legitimidad. A algunos familiares se les pone bajo presión, convirtiéndolos en mediadores, sin que ellos lo quieran. Se cuestiona la unidad y el compromiso con el proyecto común, y se cuestiona el legado.
> Interferencias que minan la gestión
Estas acciones pueden llegar a distorsionar la labor del máximo ejecutivo y a su equipo directivo. Su evaluación y motivación pueden sesgarse. Se crean canales de mando informales. Hay confusión en el equipo directivo, por mensajes contradictorios en el mando.
La toma de decisiones en la gestión se ralentiza, e incluso, en ocasiones, se paraliza. Hay conflictos que no se afrontan, sino que se enquistan. Se resiente la confianza de todos los stakeholders en el futuro de la empresa.
Estas dinámicas pueden generar una serie de comportamientos y actitudes, tanto en los predecesores como en los sucesores. ¡Atención a estos síntomas!
La sucesión: la perspectiva del predecesor
1 – El síndrome de la agenda vacía
Se formaliza la salida, pero no se habla del día de después. Nadie pregunta: ¿en qué vas a ocupar tu tiempo? Falta de proyectos propios sociales, consultivos y/o personales. La empresa sigue siendo su fuente de identidad.
El vacío del rol desempeñado en la empresa genera este síndrome. El predecesor deja el cargo formal pero no tiene una agenda (personal y profesional) vital alternativa.
Aparece por la oficina sin un motivo claro. Opina de decisiones ya delegadas. Se ofrece a “echar una mano” constantemente. Gestiona detalles que ya no le corresponden. Algunos argumentos son: “Si no vengo, esto no va”, “en casa no soy útil, aquí sí… “
2 – Presencia sin funciones
Aparece en reuniones de dirección. No tiene rol definido. Busca información. No hay límites sobre acceso a personas y datos. “No doy órdenes, pero pregunto a los directivos cómo van las cosas, porque necesito seguir informado”.
3 – Hipersensibilidad a no ser consultado
Interpreta la autonomía y decisiones del sucesor como ingratitud. Se molesta si no le preguntan. Piensa: “ya no contáis conmigo”.
4 – Nostalgia de ejecución operativa y autoridad
“Cuando yo estaba íbamos mejor”. Idealiza el pasado. Minimiza los retos actuales.
5 – Confusión entre acompañar y dirigir
Cree que ayudar es “estar encima”, controlando, incluso corrigiendo en público a los sucesores. No bloquea abiertamente, pero tampoco deja hacer.
La sucesión: la perspectiva del sucesor
1 – Sensación de invasión
Tiene dificultades para consolidar el liderazgo y la legitimidad de sus actuaciones y decisiones. Evita confrontar para no herir. Conviven sentimientos de gratitud y, a la vez, de frustración.
2 – Decisiones “aprobadas” pero no ejecutadas
Tiene vértigo de aprobar y ejecutar. Le surgen dudas expresadas como “Lo consulto antes” y “siempre se ha hecho así”.
3 – Organización informal de poder que delata falta de autoridad real del sucesor
El sucesor se entera de decisiones a posteriori. Los directivos siguen yendo al predecesor “por si acaso” y utilizan expresiones como “ya veremos…”, “antes se hacía así…”, y “esto aquí no funciona…”
4 – El sucesor tiene autoridad prestada, no propia
No lidera para evitar el conflicto. Retrasa decisiones y cambios necesarios porque prioriza no enfrentarse con el predecesor. Busca demasiado el consenso. Bloqueo decisional o exceso de prudencia. Miedo a equivocarse. Desgaste emocional y personal. Pérdida de legitimidad. Tentación de copiar el estilo del predecesor, aunque ya no funcione
Soluciones prácticas y útiles para navegar los procesos de sucesión
- Diseñar una agenda para el predecesor como parte del propio proceso de sucesión, antes de dejar el cargo. Definir los límites de su nuevo rol claramente: accionista, consejero, mentor, representante institucional en foros, etc.
- Definir qué se delega y qué no, y en qué decisiones de gestión no intervendrá el predecesor.
- Pactar reuniones y espacios en los que no participará. Y funciones que no desarrollará.
- Identificar y negociar “los irrenunciables”.
- Comunicación explícita al equipo directivo y a la organización, respaldando al sucesor.
- Definir objetivos claros para el sucesor, y aceptar que habrá errores.
- Tomar decisiones con rigor y formalidad en los foros visibles, y que correspondan a cada decisión: junta de accionistas, consejo de administración y consejo de familia.
- Concienciar a la familia explicando con claridad que evitar enfrentarse al conflicto, por respeto o gratitud, es un error.
- Acompañar al predecesor. La sucesión no es solo una decisión o un acto, es un proceso en dos niveles paralelos: el formal-estructural, y el psicológico del predecesor, que confunde su identidad y propósito vital, con su rol ejercido en la empresa. Si a esto se añade la pérdida de poder, tenemos la tormenta perfecta.
El proceso de sucesión debe completarse cuanto antes. Para ello hay que ser firmes y contundentes en qué hay que hacer, en quién lo ha de hacer, y cuándo lo ha de hacer. Reservemos la afectividad emocional para el cómo se hace.
El predecesor debe asumir que el reto más importante no es fundar la empresa, sino saber transmitirla. Y los sucesores deben comprender que la empresa no se hereda, se merece.