Reglas buenas, reglas menos buenas y reglas insuficientes

Hace unos días un video grabado en un avión de la compañía United Airlines dio la vuelta al mundo. Se había producido overbooking, la tripulación del avión ofreció una compensación a cuatro pasajeros para que dejasen sus asientos a cuatro empleados de la compañía, tres pasajeros aceptaron el dinero, el cuarto se negó, avisaron a los servicios de seguridad del aeropuerto y se llevaron a rastras al pasajero en cuestión, debidamente golpeado, con la nariz y dos dientes rotos.

La compañía tenía buenas razones para lo que hizo. La presión del mercado es muy fuerte, el margen de explotación es pequeño, de modo que conviene tener el avión lleno, con riesgo de que alguien no pueda volar. Era el último vuelo en el día de Chicago a Lousville y los cuatro empleados eran personal de vuelo que tenían que salir en otro avión pocas horas después, sin que hubiese recambio. Estaban ya dentro del avión, no había tiempo para planear otras soluciones o evacuar consultas a la superioridad. En esa situación, los empleados de la compañía tienen un derecho preferente, según los protocolos de United Airlines. Y los que echaron al pasajero no fueron los tripulantes del avión, sino el servicio de seguridad del aeropuerto.

Vale. Pero el impacto en el pasaje y en la opinión pública fue duro. El video recibió millones de visitas en unas horas. Las acciones de la empresa cayeron un 3,4% en cuatro días -unos mil millones de dólares de capitalización. El CEO pidió perdón tímidamente al principio, y tuvo que ser un poco más explícito después. No mucho más, porque, según lo que hubiese dicho, hubiesen llovido reclamaciones masivas sobre la compañía. La compañía tenía un sistema de solución de los problemas de overbooking que, como se ve, no era el más adecuado. El personal no estaba preparado para una emergencia como esa. Ahora tendrán que revisar su sistema de gestión de estos problemas, el dinero que pueden ofrecer a sus clientes, qué hacer si alguien se resiste a aceptar una compensación a cambio de su derecho a volar…

Lo que más me llamó la atención, al leer la noticia, era que el CEO, al pedir disculpas por el incidente, felicitó al personal implicado «porque siguieron los procedimientos establecidos». Claro: los empleados habían actuado como la compañía había dicho que tenían que actuar, y el CEO no podía reprochárselo, porque no les había dejado margen para separarse del reglamento, ni siquiera ante un pasajero arrastrado por los pies fuera del avión, con la cara hinchada y la nariz rota.

Cuando la gestión de estos asuntos se establece de manera rígida en un reglamento, sin dejar margen para la flexibilidad, lo único que hay que hacer es esperar que el problema explote en las manos de alguien. Pero, claro, dejar que los empleados puedan decidir si esta situación merece un tratamiento distinto supone dejar la autoridad y la responsabilidad en sus manos. Y esto es un riesgo que muchas empresas no están dispuestas a correr: hay que gobernar con el manual. Bueno, ahora cambiarán el manual, pero se van a encontrar con algunos problemas. Uno: tendrán que incluir excepciones, y esto puede convertir el manual en una enciclopedia de unos cuantos de miles de páginas.

O tendrán que dar autoridad a todos o algunos empleados. Esta es, me parece, la buena solución, pero exige un cambio de actitud, en los que mandan, que tendrán que dar autoridad, autonomía y libertad de decisión a otras personas, a las que, claro, tendrán que dar instrucciones, pero no las del manual, sino las del sentido común, la ética y la comprensión y responsabilidad por poner en práctica la misión y los valores de la empresa. Y, claro, los empleados se tendrán que sentir cómodos ante la asunción de unas responsabilidades nuevas, que no les gustará, porque no forman parte de la cultura de la organización, tal como se ha manifestado hasta ahora, y porque se enfrentarán siempre ante la bronca del superior: «¿cómo se te ocurrió resolver ese problema de esa manera?». No, por favor, dirán: dígame lo que debo hacer y ya está.

Moraleja: aprender a dirigir (bien) no es fácil. Y aprender a dejarse dirigir (bien), con sentido de responsabilidad, autonomía y reconocimiento tampoco es fácil. Pero, me parece, es lo que hay que hacer. ¡Ah!, y no olvidemos que una empresa no puede dar confianza a sus empleados hasta que estos sepan que la empresa está dispuesta a perder, de buen grado, unos millones de dólares por la decisión que ellos, los empleados, van a tomar, si esa es la decisión correcta. Y sin represalias.