Hace años me dijeron que los profesores en el IESE empezamos en áreas funcionales (la economía no es funcional, pero no es un área clave en la empresa) y acabamos explicando cómo dirigir, que es lo que realmente cuenta. Hoy quiero hablar de la misión y de la capacidad que el directivo de alto nivel debe tener para enunciar, desarrollar y vivir la misión de la empresa. La misión ha de ser clara, pero no está fijada por los siglos de los siglos, porque las circunstancias cambian, dentro y fuera de la organización, de modo que hay que ir adaptándola continuamente y redefiniéndola de vez en cuando. ¿Cada cuántos años? Siempre que sea necesario. Y, si el CEO se cree la misión de su empresa, se dará cuenta de cuándo hace falta modificar algo. ¿Cómo habrá que cambiarla? Seguramente, escuchando a todos en la empresa.
La misión tiene un componente racional: hay que conocer bien el producto, el mercado, las personas, el entorno… Pero hay que dejar también lugar para la emoción y, claro, para la creatividad. La misión está, sobre todo, para marcar la dirección en la organización, pero hay que tener en cuenta que no todos la entienden, o la entienden de otra manera, de modo que hacen falta unas cuantas cosas.
Una: repetir. La misión debe estar continuamente en la boca y en las acciones del CEO y de los otros directivos, hasta llegar al personal, que debe conocerla y aplicarla. Pero repetir quiere decir repetir con consistencia, no ir cambiando los mensajes, aunque quizás sí las palabras.
Otra: personificarla. El CEO debe ser como la imagen de la misión, porque sea capaz de encarnar sus valores, sus potencialidades, lo que se quiere conseguir. Si la misión va de servicio a los clientes, el CEO no puede poner énfasis sobre todo en la productividad. Y si va a trabajar en equipo, el CEO no debe estar todo el día encerrado en su despacho.
Otra: hacerla operativa. La misión debe impregnar la estrategia, las políticas, las acciones, el día a día. Y el CEO debe estar siempre dispuesto a recalar en la misión, a propósito ahora de un producto, luego de un mercado, después de una rutina…
Y otra: la misión ha de servir de marco de referencia para las decisiones. Ante cada una, la pregunta que debe aflorar inmediatamente es: ¿esto cuadra con nuestra misión?
Hay otras características que son relevantes, pero me parece que con estas ya podemos empezar a pensar cómo desarrollamos la misión en nuestra organización, teniendo en cuenta que todas las organizaciones deben tener -tienen- una misión: las universidades y escuelas, los clubes deportivos, los partidos políticos, las administraciones públicas, las entidades sociales…
Totalmente de acuerdo con lo que escribe Antonio. Las empresas, así como las personas, necesitamos tener una misión para establecer un rumbo adecuado.
Muy ciertamente es asi lo que comenta.
Totalmente de acuerdo
Estimado Antonio. Me permito dirigirme a ti con ese término. Primero porque sigo tus artículos y segundo por protocolo de respeto que me lo mereces.
Me parece genial el mensaje de espíritu que transmites para un CEO. Pero me duele pensar que ese mensaje que cuadra para cualquier persona emprendora los lleva en su ADN. No contemples las células tóxicas que le rodean. Me parece genial el fomento del emprendimiento y del fomento de las aptitudes que conlleva. Pero no podemos dejar de mirar la toxicidad que rodean a esas aptitudes. Enumerar las sería muy largo.
No se trata tan sólo de enviar recursos a los proyectos. Sino de no hacer perder sangre con las administraciones . Desde una óptica multistakeholders creo que el mayor problema son las administraciones y sus mensajes confusos.
He sido VEO y la administración me tumbó
Estiamado Antonio: Como bien dice todas las organizaciones deben tener -tienen- una misión. Las empresas prentendemos establecer una misión y visión atractiva, que nos identifique y de confianza a los que visitan nuestras webs. Sin embargo pienso que todas las empresas debemos tener un misión clara y común, «contribuir en la creación de un mundo mejor»