Un reciente artículo en la Harvard Business Review (aquí), titulado «The Sustainability Imperative», desarrolla la idea de que el imperativo de la sostenibilidad está siendo un motor de innovación en las empresas. David A. Lubin y Daniel C. Esty explican que los cambios provocados por la sostenibilidad se parecen a los megatrends de hace unos años, y muestran cómo las empresas que entienden esto se lanzan a un proceso innovador que revoluciona los mercados y concede ventajas competitivas importantes para las empresas, además, claro, del impacto positivo que esta nueva megatendencia puede tener sobre el medio ambiente. Ponen los ejemplos del énfasis en la calidad en los años 1970 y las tecnologías de la información a partir de los 1980.
Lo que me ha llamado la atención en este artículo es la explicación de las cuatro etapas que siguen las empresas exitosas cuando aparece algo nuevo, que puede ser una megatendencia. Esas etapas son:
- Empiezan centrándose en la reducción de costes, riesgos, desperdicios y velocidad de servicio al cliente. Es la etapa que llaman «hacer las cosas de antes de una manera nueva».
- Luego rediseñan los productos, procesos o funciones en que centraron sus primeras actuaciones, para optimizar sus resultados: «hacer cosas nuevas de una nueva manera».
- Luego, integran los enfoques innovadores en su estrategia central: «transformar el núcleo del negocio».
- Finalmente, diferencian su proposición de valor mediante nuevos modelos de negocio que usan la innovación para cambiar la cultura corporativa, el liderazgo de marca y otros intangibles, para asegurar la ventaja competitiva: «creación y diferenciación de nuevos modelos de negocio».
En el artículo se explica cómo poner en práctica todo lo anterior. Primero, señalando el papel de liderazgo del CSO (chief sustainability officer), haciendo visibles para los miembros del equipo directivo las ventajas de los cambios a introducir. Señalan también que esa labor hay que hacerla apoyándose no solo en los equipos internos, sino también en stakeholders de fuera, expertos, funcionarios del gobierno, consultores, etc. Segundo, desarrollando métodos nuevos para medir los costes y los resultados de esos cambios. Tercero, desarrollando la nueva estrategia, también con implicación de stakeholders externos. Cuarto, integrando los objetivos de sostenibilidad en el día a día, contando con la colaboración de los empleados que están en el terreno. Y finalmente desarrollando nuevos medios de medición y de información de lo que consiguen.
Los que nos dedicamos a la responsabilidad social debemos seguir estos desarrollos, que suponen la extensión y profundización de lo que hacemos a lo largo de toda la empresa.
Estoy muy de acuerdo con tu artículo. Es un gusto leerte.
Como asiduo lector de este inspirador blog, insisto a poner en evidencia un hecho apasionante sobre las mediciones numéricas. Como decía Polo, los números físicos existen y son clave para perfeccionar el universo. Y es que así como para construir inmuebles es clave el número pi, para organizar el universo es clave el número e: el del crecimiento exponencial. Y si no se sabe esto, es imposible darse una idea del crecimiento exponencial que el desorden (entropía) puede generar. Toda organización humana tiene que ver con el orden o desorden del que deseamos disfrutar cuando vivimos. Así que no entender de dónde provienen y cómo se utilizan estos números es impensable para un directivo responsable