Unos días después de mis entradas sobre el amor en la empresa llegó a mis manos un artículo de la Harvard Business Review sobre «Diseñando el trabajo que la gente ama» (mayo-junio de 2022). Me picó la curiosidad, claro. Y lo que leí me pareció interesante. No habla del amor en la empresa, sino del amor de los trabajadores por su trabajo.
El artículo arranca de lo que poco que les gustaba a los norteamericanos su trabajo, ya antes de la pandemia: solo el 18% de los que respondieron a una encuesta manifestaban estar plenamente implicados en el trabajo, un 17% sentirse resilientes en su ocupación y un 14% confiar en sus líderes. El artículo continuaba afirmando que los mejores predictores de la retención, performance, implicación, resiliencia e inclusión en el trabajo no tenían que ver con el sueldo, la ubicación, los compañeros y el apoyo a la misión de la empresa, sino el amor por el contenido mismo del trabajo. Y esto llevaba al autor a afirmar tres principios que los que diseñan los puestos de trabajo debían tener presentes: las personas están en el centro, han de ser consideradas de una en una y es necesario que puedan confiar en sus directivos y compañeros de equipo. El amor a la tarea es un precursor y un amplificador de la performance.
Las personas son lo primero. Cada persona, cada trabajador… porque los trabajadores son los que integran a los otros stakeholders. Consecuencias de esto son que se contrata a personas, no a trabajadores; que el compromiso de la formación a lo largo de la vida es una forma de comunicar a los empleados el valor intrínseco que tienen, y que hay que seguir cuidando también a los que pasaron por la empresa (los alumni), porque es una manera de señalar su importancia a los que aún están en ella.
Cada persona debe ser tratada como única, porque lo es. Hay que evitar las herramientas que estandarizan a los empleados, y el foco hay que ponerlo en los equipos, porque en cada equipo las personas aportan un amor y unos caracteres propios, que combinan con los de los demás y consiguen los excelentes resultados del equipo.
Y el papel de la confianza: eliminar los rituales que reducen la confianza, como objetivos señalados en cascada desde arriba, ratios de performance y revisiones de 360 grados. Deja que los empleados señalen sus propios objetivos y presta atención a las personas (a través de los jefes de equipo).
pero están hechas por las competencias que se consiguen acumular: las relaciones que se atesoran, la destreza en innovar
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Para responder con coherencia a este interesante artículo voy a copiar algunos textos de Xavier Marcet sobre la Trayectoria de las Personas en las empresas.
“ Las trayectorias están descritas por las responsabilidades profesionales que se han asumido, pero están hechas por las competencias que se consiguen acumular: las relaciones que se atesoran, la destreza en innovar, la forma de cómo en contextos distintos se resuelven problemas, el modo de plantear el liderazgo y su combinación con el manejo de equipos, la capacidad para aguantar situaciones adversas”.
“ Detrás de las trayectorias corporativas consistentes hay una comunidad profesional solvente y con capacidad de cambiar. Si son comunidades expertas, pero sin capacidad de adaptarse, no sobreviven. Las trayectorias corporativas que surcan mercados y coyunturas en largos períodos saben manejar la gestión eficiente y compadecerla con la innovación. Algo realmente muy difícil”.
“ Estamos en un momento en el que todo tiende a la inmediatez. Pero la consistencia requiere perspectiva. El cortoplacismo como señal perenne se ha revelado como un desastre. Necesitamos apoyarnos y construir trayectorias consistentes en lo personal y en lo corporativo. Ya nos lo advirtió Jim Collins: la mediocridad es fruto de la inconsistencia crónica”.
No tengo nada que añadir, porque estoy de acuerdo.
Como siempre muchas gracias querido Profesor.
Creo que creamos puestos de trabajo de corto alcance, sin quedar unidos a un fin superior. Sin duda en el corto alcance especializado, pueden aparacer utilidades interesantes, pero su desconexión con un fin superior o ideal, dejan mucho que desear