No pretendo ser exhaustivo, subo solo dar algunos consejos a las organizaciones que intentan tener sesiones de formación de su personal sobre temas éticos.
Es conveniente tener en cuenta que las personas tenemos cierta tendencia a racionalizar nuestras decisiones, considerando que son éticas cuando de hecho no lo son. Argumentos como «todos lo hacen», «si es tan tonto que se lo ha creído, que se aguante», «esto compensa las muchas veces que he tenido que hacer lo que a él le convenía» y cosas parecidas, son formas de racionalización de las conductas . Frecuentemente, la posibilidad de recibir una ventaja ciega al autor de una acción, convenciéndole de que lo que ha hecho o va a hacer es bueno, cuando no lo es.
También están los argumentos basados en algo superior: «Lo hago porque es lo que conviene a la empresa», «yo me debo a la empresa (o a mi gente)». El logro de los objetivos señalados puede llevar a ese tipo de acciones inmorales, o la invocación a la autoridad, o la necesidad de seguridad, etc.
Algunos piensan que debatir sobre ética en la empresa lleve a provocar quejas y culpabilizar a otros. O puede dar lugar a que, en medio de la discusión, se encuentre sin argumentos en favor de su postura, dejándolo en ridículo. O piensan que lo importante es encontrar lo que hay que hacer en ese caso, lo que los demás o los jefes aprueban, no lo que es bueno en esa decisión. Se confunde en estos casos el juicio que puedan hacer los otros con el juicio de la propia conciencia. Cuando se enfrentan argumentos de racionalidad económica con argumentos morales, es probable que estos últimos salgan mal parados.
En todo caso, el diálogo sobre estos temas acostumbra a ser provechoso, porque anima a los participantes a superar el «silencio moral», el no atreverse a hacer juicios y críticas ante los colegas y superiores. Y ayuda a comprender el sentido de la norma, los bienes y males que están más o menos escondidos detrás de una prohibición o un consejo.
Y todo esto vale no solo para las sesiones de formación en temas éticos, sino para el día a día, porque ahí es donde se impulsan en cada momento las decisiones correctas.
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You have shared wonderful insight on the topic.
Thanks a lot for sharing 🙂
Si la educación ética no se manifiesta en hechos concretos y además, comprobables en hechos concretos como los sueldos, la propuesta ética no será comprobable. Es que hay números como los dinámicos respecto a la proporción de sueldos directivo-operativo, que ya los he calculado y mostrado en mi libro, el de La Constante; y es que la proporción de inversión para que los ciclos de las instituciones sean de un año es 44 a 1. Es decir, 1 entre dos pi (es la constante conocida de un ciclo circular) por la raiz cuadrada del cociente de dividir la amortización anual (de la capacidad instalada) entre el sueldo de resolver imprevistos (el trabajo directivo). Pero no es tan fácil este último número, ya que muchas veces los operarios intervienen como directivos al resolver sus propios imprevistos en el terreno operativo/productivo. Sin embargo, para intuir los que estoy diciendo, puede aproximarse al tamaño óptimo de lote, típico caso de inventarios. Hay que mostrar el interés en calcular los sueldos con relación al esfuerzo que demanda el trabajo y no a una escala que -por lo general- está desfasada completamente de la realidad